案例：1)福喜家居集团的竞争战略
福喜家居集团是我国一家大型家居生产集团，建立于20世纪80年代。它过去主要是以成本领先战略向国际市场供应价格低廉、设计简单明了的家用家具，也有少量家具出口到东南亚国家和台湾地区。
该企业的材料供应商主要在国内，但是近两年来，随香国内物价水平飞速上涨，家具原材料人工费用都出现明显上涨，一些签订长期协议的供应商也提出了更改协议的要求，要求提高采购价格。 过去该企业的家具主要进入二三线地区的家具卖场销售，与一些销售渠道形成比较稳定的合作关系。不过，近年来家具卖场受到互联网销售的巨大冲击，经营状况大不如以前。
目前，行业内市场上几个大品牌主导了市场份额的65%以上，新进入行业的还需要一大笔起步资金，新企业的生存空间比较有限。但是，值得注意的是，南方地区相继出现不少小型企业，它们规模小，设计能力不强，知名度也不高，但是可以模仿搭车策略。很容易获得行业内新产品的设计，并进行快速效仿，或者通过其他方式进行创新性的研发。
随着生活水平的提高，消费者对家具产品的要求也越来越高，品味更加多变，虽然品牌依然起着很重要的作用，但是顾客对于产品和服务的要求也越来越高，购买家具的渠道也越来越多元化，尤其是近年来，定制化流行和网络订购成为家具生产和销售的主流趋势。
在这种情况下福喜集团面临着严重的选择，这家企业该如制定下一步的竞争战略。
要求：
选择适当的分析工具，分析说明该行业未来是否仍然是有吸引力的行业。
在战略分析中，行业环境分析的重点是对行业内竞争程度的评估。波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的行业竞争分析工具。按照波特的理论，一个产业中的竞争， 远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：潜在的进入者;现有竞争者之间的竞争;替代品;供应商的讨价还价能力;购买者的讨价还价能力;这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。既然行业中存在这五种力星，就说该行业还具有很强的吸引力。
福喜家居集团的成本领先战略是否仍是行业竞争的最佳战略?该企业应如何调整战略以面对环境的变化?
福喜家具公司目前过所采用的低成本领先战略不是最佳战略。该企业应该根据客户、市场、供应商、竞争者变化调整战略，最合适的战略应该选择差别化战略。企业实施差别化后可以形成进入障碍、降低顾客对价格的敏感度、增强讨价还价的能力、防止替代品。