阅读以下项目管理的说明，根据要求回答问题。
[说明]
老郭是系统集成商JF公司(以下简称为JF公司)软件开发部的项目经理。5个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司(以下简称为一览公司)现场组织开发办公自动化管理信息系统(以下简称为OA系统)，并担任项目经理。老郭已经领导开发过好几家公司的OA系统，并已形成较为成熟的OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。
老郭满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老郭和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将该OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的吴总认为，一个这么复杂的OA系统在短短的3个月时间里就完成了，这在一览公司的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的徐主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。
办公室的徐主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又1个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
老郭答应了一览公司吴总的要求，开始先在集团公司总部实施OA系统。可是1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老郭一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。

问答题结合你的项目管理经验，请简要分析产生项目当前困境的主要原因有哪些?

【正确答案】

【答案解析】①没有仔细分析项目的干系人
②缺乏甲方信息技术部门的支持
③项目计划沟通不够，也没有将项目计划提交吴总审批
④项目组承担的责任过重，老郭的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更OA管理业务流程的特权项目整体管理是在整个组织的环境中进行，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所需要的所有人员、计划及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素都看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点：①整合项目资源在项目管理中的地位和作用；②项目的资源有哪些；③项目干系人指的是哪些人。
认真分析老郭在本案例项目整体管理中所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。
(1)没有仔细分析项目的干系人。一览公司分管办公事务的吴总是项目的中间力量，他一方面考虑到OA管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在OA管理方面的特权。此外，他还有OA管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。
(2)项目缺乏一览公司信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见，信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，在公开招投标时不一定知会了信息部门。但IT项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。
(3)项目计划沟通不够。老郭的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管OA管理的吴总都认为提前完工是不可能的，说明没有及早地与吴总在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知于吴总。
(4)项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，老郭的团队作为辅助，因为老郭的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变更OA管理的业务流程了。

填空题项目整体管理过程负责项目的 1管理、全局性管理和 2管理。其中，子过程 3的主要作用是：生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。该核心文件是说明项目将如何 4、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和 5。通常，该核心文件编制工作是一个 6、逐步精确的过程。

问答题针对目前的项目情况，请简要说明项目经理老郭可采取哪些补救措施。

【正确答案】

【答案解析】①与JF公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定吴总、徐主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持
②争取得到JF公司领导的支持。通过JF公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会，成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组和技术支持小组等
③鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目通过对问题1“查摆问题”的分析，建议老郭考虑采取以下几点补救措施。
(1)与JF公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的吴总、办公室的徐主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。
(2)争取得到JF公司领导的支持。通过JF公司领导与一览公司吴总的接触，使吴总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，老郭可以在协调会上做项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，吴总任组长；成立项目实施小组，办公室徐主任任组长，信息中心的负责人与老郭任副组长，各部门相关责任人为组员；成立技术支持小组，以信息中心相关技术人员和老郭的团队成员为组员。
(3)鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向JF公司支付70%～80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，老郭的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。