第一，①通用机械属于“现金牛”业务(或低增长——强竞争地位的业务)；通用机械业务总体市场增长缓慢，并且L集团的该业务保持着较高的市场份额，每年为L集团带来稳定而可观的收益，而无需大量的资金投入，反而能为企业提供大量资金，所以属于“现金牛”业务。
②专用机械属于“明星”业务(或高增长——强竞争地位的业务)；专用机械业务处于一个利润更高增长更快的市场，并且L集团的该业务已跻身全国前三，近年来一直保持着强劲的增长速度。在L集团的四个业务板块中专用机械业务有着极好的长期发展前景，但需要公司在研发和技术方面给予大量的持续的投入来支持其发展，所以属于“明星”业务。
③配件及服务属于“问题”业务(或高增长——低竞争地位的业务)；配件及服务业务整体市场近年来正在快速增长，而L集团此项业务的市场份额却很低，而且目前处于亏损状态，所以属于“问题”业务。
④钢材贸易属于“瘦狗”业务(或低增长——低竞争地位的业务)；钢材贸易市场竞争激烈，市场趋于饱和，L集团该业务的市场份额非常小，可获利润很低却反而常常需要占用大量的营运资金，所以属于“瘦狗”业务。
第二，①通用机械业务板块可以把设备投资和其他投资尽量压缩，可采用榨油式方式，争取在短时间内获取更多利润，从而为其他业务的发展提供资金支持，也可以进一步进行市场细分，维持其现有的增长率或延缓增长率下降的速度，通用机械事业部的领导者最好是市场营销型人物。
②对于专用机械业务板块，L集团应在短期内优先提供其所需的资源，保护其专用机械在国内市场上的领先地位，持续地在研发和技术上给予大力投入，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，进一步提高市场占有率，专用机械事业部最好是由对生产技术和销售两方面都很内行的人才来领导。
③配件及服务业务由于具备成为新增长点的基础条件，因此可以努力将其从问题业务转化为将来的明星业务，应当详细分析目前阻碍配件及服务业务发展的问题并及时改进，集团需在一段时期内对该板块给予扶持，并将扶持方案列入集团的长期计划中，配件及服务事业部应当选拔有规划能力、敢于冒险的人才来领导，可以采取智囊团或项目组织等形式来发展该业务。
④钢材贸易业务由于可获利润很低却反而常常需要占用大量的营运资金，也并没有帮到L集团自身的原料采购，因此应采用撤退战略，逐步缩小，停止此业务，将资源留给其他业务板块，钢材贸易事业部可取消，其人员可合并至其他事业部担任适合的岗位。
实施方案要点1中：
A公司实施内部控制的目标定位不当。
理由：建立健全内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
实施方案要点2中：
①由总会计师兼任审计委员会主任不当。
理由：审计委员会负责人应具备相应的独立性。
②由总会计师兼任内部控制领导小组组长，全权负责本集团内部控制的建立健全和有效实施不当。
理由：建立健全并有效实施内部控制是公司董事会的责任。
③将业务能力作为选人、用人的决定性标准不当。
理由：企业选拔、任用员工，既应当看重业务能力，也应当重视职业道德修养。
实施方案要点3中：
①对外部风险忽略不计、重点识别和分析内部风险不当。
理由：企业在开展风险评估时，应准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险。
②单纯采用定性分析方法不当。
理由：开展风险分析，应采用定性与定量相结合的分析方法。
③主要采取风险规避策略应对风险不当。
理由：企业采用何种风险应对策略，应当根据风险评估结果、风险承受度，结合成本效益原则合理确定。
实施方案要点4中：
将员工实施内部控制的情况仅作为绩效考评的参考指标不当。
理由：企业应将员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，作为绩效考评的考核指标。
实施方案要点5中：
认为运用信息技术、实现自动控制就能杜绝错误和舞弊不当。
理由：内部控制只能为实现控制目标提供合理保证，信息系统本身也存在风险，需要加强控制。
实施方案要点6中：
①主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围不当。
理由：内部监督应当将企业所有重要业务事项和高风险领域纳入监督范围。
②把开展专项监督摆在首要位置不当。
理由：内部监督包括日常监督和专项监督，二者应统筹兼顾、综合应用。
③重点监督内部控制的运行缺陷，提高内部控制的执行力不当。
理由：按照内部控制本质上的不同，可以把内部控制缺陷分为设计缺陷和运行缺陷。监督内部控制的过程中既要重点监督运行缺陷，又要关注设计缺陷。
④同时聘请同一家会计师事务所开展内部控制审计不当。
理由：为企业提供内部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。
第一，国际化经营的战略类型主要包括国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略。国际战略表现为企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。多国本土化战略表现为将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。全球化战略表现为向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。跨国战略表现为形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的。运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果。如果L集团通过并购仅仅是谋求获得海外生产能力，研发和市场决策权保留在总部，表明L集团采用的是国际战略。
第二，并购失败的原因包括：
①决策不当；
②并购后不能很好地进行企业整合；
③支付过高的并购费用。
④跨国并购会面临政治风险。
第三，企业选择内部发展的动因包括：
①开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；
②不存在合适的收购对象；
③保持统一的管理风格和企业文化；
④为管理者提供职业发展机会；
⑤代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
⑥收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；
⑦这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
⑧可以有计划地进行，很容易从企业获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
⑨风险较低。
第四，发展中国家跨国公司对外投资的主要动机包括：①寻求市场。②寻求效率。③寻求资源。④寻求现成资产。L集团选择海外并购的动机主要是寻求现成资产。通过海外并购获得技术、研发、品牌、营销网络、管理经验等多方面的产业升级，尤其是通过并购将海外的先进技术带回国内。
第一，采用全资子公司形式进入国际市场的优点包括：
①管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。
②可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题，从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。
第二，全资子公司的主要缺陷包括：
①可能需要耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。
②由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。
③由于没有东道国企业的合作与参与，全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持，规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。
第三，采用合资经营形式进入国际市场的优点包括：
①可以减少国际化经营的资本投入；
②有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷，有利于吸收和利用东道国合资方的资源。
第四，合资企业的主要缺点包括：
①合资各方目标的差异。合作各方的目标在合资企业建立之初是一致的，但随着时间的推移，各方在产品定价、盈利分配、出口方向和数量、原料采购和产品设计等诸多方面将出现分歧。这种分歧可能由于合作各方财富的变化而引起。
②合资各方的文化差异。国际合资企业要求具有不同国家文化背景的管理者协同工作。经理们对他们所要接触的文化的特征必须很敏感，否则可能导致误解和严重问题。
③合资各方协调成本高，有关调查显示，合资经营企业的失败率高达50%以上。
第一，企业面对的外部风险主要包括：政治风险，法律风险与合规风险，社会文化风险，技术风险，自然环境风险，市场风险，产业风险等。内部风险主要包括：战略风险，操作风险，运营风险，财务风险等。
第二，①由于H集团各业务之间总部职能是充分共享的，如何设计一个可行的剥离方案，从H集团中剥离出一个可以独立运营(包括支持性职能)的机械制造业务将是此次并购的一个难点。这个风险点可能产生的影响在于：假如未形成一个可行的剥离方案，那么被收购业务的各项支持性职能，如行政管理、人力资源、法律、财务、IT系统等，可能是部分缺失的，而导致企业在并购后，尤其是短期内，无法正常独立运营；如果并购后再去重新建立那些缺失的职能，还会导致并购后成本的增加。
②各项有关的知识产权目前都在一家瑞士公司名下，知识产权如何转移对此次并购至关重要。这个风险点的影响在于：假如并购后这些知识产权未能顺利转移至L集团所控制的下属子公司，则违背了此次并购的初衷，即无法通过并购获取先进技术，更无法像L集团计划的那样进一步把技术带回国内。
③这一未决诉讼的责任归属必须明确。如果处理不慎，则可能使L集团随着并购继承高达2亿元的或有负债，造成巨大的财务风险，还有可能影响到正常业务的运营。
④TZ系列产品的改进详情需要作更详细的了解。如果不详细了解，则无从判断TZ系列产品原先的技术缺陷是否已经完全改进，更无从判断H集团提供的盈利预测中对TZ系列产品所做的假设是否合理。
⑤并购相关的员工安置方案以及当地工会的关系需要妥善处理，如不妥善处理可能会导致员工或工会不支持此项并购，或是员工安置成本过高，还有可能进而导致并购后员工关系紧张。