阅读以下关于项目采购管理和外包的说明，根据要求回答下面问题。 [说明] 飞思物流公司是一家从事物流包装、流通加工、仓储、运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用Visual Basic 6.0编程语言、SQL Server数据库和 C/S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将该系统改造成BlS技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费、客户关系管理等功能模块。为了适应需求，公司信息网络中心采用Java编程语言对原有系统功能做了技术转型性的改造，花了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。公司主管信息化工作的游总和信息网络中心老吴主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难完成系统的开发，主要理由如下。 ①因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够。 ②开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力但开发出的软件产品质量不高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪。 ③新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有改不完的错。接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，游总和老吴都感到头痛，不知道下一步该怎么办。

问答题请用400字以内的文字，结合你的项目管理经验，分析本案例中主要存在哪些问题。

【正确答案】正确答案：①飞思物流公司是专业从事第三方物流的企业，并非软件开发企业，软件开发不是强项。 ②作为企业的信息管理部门，与IT相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求。 ③企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作。

【答案解析】解析：项目采购是指从执行组织外部购买或获得完成工作所需的产品、服务或成果。项目外包通常是指将项目中的工作内容转移给别的项目团队或个人来完成。若企业有些一次性的大型项目需要马上启动，但缺乏足够的资源，或者企业本身没有相应的人员来执行，外包不失为一个可行的解决方案。企业信息化的实施经常会遇到本案例中的这种情况，企业老总想要提高自主研发能力，但在实际的软件项目实施过程中却又总觉得没有足够的技术支撑和人力资源。老系统觉得不好用，而开发的系统小毛病又源源不断，迟迟上不了线。通过仔细分析本案例，可以找出目前项目所面临的几个主要问题。 ①飞思物流公司是专业从事第三方物流的企业，并非软件开发企业，软件开发不是强项，因此自己开发软件系统尚不成熟，特别是他们无法像专业的软件企业那样有规范地进行软件开发，更没有足够可供调配的软件开发队伍。 ②作为企业的信息管理部门，与IT相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求。 ③企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作。

问答题请用400字以内的文字，结合你的项目管理经验，针对公司目前所面对的问题，帮助游总和老吴提出一个切实可行的项目采购解决方案。

【正确答案】正确答案：①公司成立项目领导小组，游总任组长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。 ②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。 ③项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。

【答案解析】解析：从概念上讲，项目外包只是项目采购中的部分内容，如果只是采购现成的IT产品来支持自主研发，形成成果则不能称之为外包。如果发生部分工作量的转移，则可以称为采购，也可以称为外包。在IT项目中，外包多数发生在软件项目这种工作量比较密集的项目中。通常，外包管理流程包括开发方式决策、选择承包商、签订外包合同、监控外包开发过程、成果验收几个阶段。其中，选择承包商包括竞标邀请、评估候选承包商的综合能力、确定承包商等过程；成果验收包括验收准备、成果审查、验收测试、问题处理、成果交付等过程。通过分析业务需求，在总结前段工作的基础上，结合飞思物流公司的实际情况，建议公司决策层可以作出如下的决策。 ①公司成立项目领导小组，游总任组长，业务部经理和信息部的老吴任副组长，以协调紧急事项并作重大决策。从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作。 ②项目组负责对原有系统的运行情况进行系统检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书。 ③项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原来的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。对于外包的项目，采购方应该设立一位项目负责人或项目经理，来负责项目的采购与外包管理。采购方项目经理的一项首要任务是编制一个详细、完整的采购项目计划，在计划中应该列出每一项工作，以及需要哪些人来共同执行。

问答题请用300字以内的文字，结合你的项目管理经验，说明将项目外包会带来哪些负面影响。

【正确答案】正确答案：①无法达到预期成本降低的目标。 ②以前内部自行管理领域的整体品质降低。 ③无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。 ④未和服务供应商达成真正的合作关系。 ⑤企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。

【答案解析】解析：采购在IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。采购方要进行IT项目的采购总是有原因的，要么基于自身业务扩充的需要，要么基于IT技术发展的需求，要么是国家政策的规定等。不管是什么原因，将项目外包至少有以下几个方面的好处。 ①有利于专注于核心业务。许多采购方的企业并没有很多精力来关注IT技术的新进展，也没有足够的人力资源、设备资源来满足IT产品研发的需求，因此有必要把IT项目的研发工作外包出去，让专业的团队来干专业的工作，使自身可以专注于核心业务。 ②得到技能和技术。通过从外界获取IT资源，采购方可以在需要的时候得到专门的IT技能和技术。例如通过采购一套ERP软件，可以在应用中学习到企业资源计划的原理、设计方法和实施步骤。 ③提高效益。通过外包获取外部人员，以充分利用他们在某些方面的优势来弥补项目团队的不足。经验表明，比起整个项目都配备内部人员，采用外包的方式能够提高项目的效益与效率。 ④规避项目风险。通过签订外包合同，使项目发包方和承包方都明确自己的权益与业务。通过合同在法律上所具有的约束力，强调承包方对合同规定交付的工作应该负起的责任，规避项目风险。 ⑤降低企业长期营运成本。外包费用是一次性的营运开支，不同于雇员薪资那样的企业长期运营成本。 ⑥其他的“杠杆利益”。通常，外包所带来的负面影响主要表现如下5点。 ①无法达到预期成本降低的目标。 ②以前内部自行管理领域的整体品质降低。 ③无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会。 ④未和服务供应商达成真正的合作关系。 ⑤企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议。