【正确答案】(一)职责分工不清 从职责分工来看，H项目是不佳的。它以合作的方式成立，各单位共同派出管理人员进入H项目进行管理，在一定程度上造成了多头管理的状况，对各方无利的事情无人管，对各方有利的事情抢着管。B公司推荐到项目建设中的代表后来没有按项目建设有关规定进行项目建设，而是凭借专有技术从建设中谋求利益。各方人员没能在项目建设的各项管理中形成合力，经营管理机构平台成了各方建设利益争斗的舞台，项目经营管理机构设计又不合理，导致项目建设难以管理控制。这样的职责分工非常不利于H项目的建设管理。 (二)可行性研究报告不可行 进行内部控制必须先有目标，管理层才能识别影响目标实现的潜在因素。风险管理应确保管理层采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合主体的使命，并且与它的风险容量相符。H项目的可行性研究报告在政府批准后并不可行，导致项目进入实施阶段时，为了确定总投资，还在续编可行性研究报告，先后编制了三份可行性研究报告，使得依据该报告的投资总额从最初的4000万元增加到4300万元，再到达27000万元。我国不同级别的政府部门对工程建设项目的审批权是根据可行性研究报告确定的金额大小分配的，通常小金额的工程建设项目容易得到下面的政府机构批准。实际上H项目中，双方编制可行性研究报告的目的不只是作为控制投资的目标，还存在把项目从小变大，以获得政府的层层突破批准，最终达到项目变大的目标。但正是这样的目标设定，使得H项目建设单位后来不知道这个项目最终投资总额到底会是多少，投资控制的目标不明确带来了项目建设控制投资的风险。 由于可行性研究报告不可行，设计公司在设计时难以把握总投资，对设计图中设备的参数、材料等标准难以按投资总额控制目标进行限价设计。这也是工程后来发生边设计边施工边更改的原因之一。 (三)立项时没有充分认识到项目风险 在H项目中，立项报告认为项目面临的机会主要有： 1．H项目工程采用了“综合处理方案”，该方案通过世界一流的机械生化处理技术将垃圾最大程度的资源化利用。 2．本项目的设计和建设最大限度的体现了垃圾处理的“无害化、减量化、资源化”目标，具有广阔的前景。但是机会和风险之间可能转换，H项目实际建设过程中，出现了以下的风险：(1)工程总投资超过了焚烧处置方式的投资水平。这无疑大大削弱了“综合处理方案”技术的示范效应和市场竞争力；(2)工程的减量率仅为45%，直接对“综合处理技术”的有效性产生负面影响；(3)在项目设计过程中发生核心工艺的调整。项目筹划时的机会都转变成了风险，表明项目可行性研究时并没有对可能面临的风险有充分的认识，技术上和商业上可行性的论证也不够。 (四)对项目施工阶段特有风险的认识不够 在工程项目的建设过程中，有风险是很正常的现象。正确的处理风险的前提是我们必须知道存在哪些风险。在H项目工程中，一般工程项目面临的固有风险，如投资的超预算、超概算等同样存在。除此之外我们应特别重视和本项目特性相关的风险，主要有以下两点： 1．工程设计总包模式带来的风险。比如由于总包方自身设计力量不足带来的损失；总包方必然把部分设计任务外包，那么总包方在管理协调各分包方面出问题也会影响项目的进程。 2．工程建设过程中设计总包方与关键系统设备供货商合一带来了风险。最为明显也是影响最大的风险是两者的合谋风险，实务中设计方往往决定了关键设备，而如果设计方和关键设备供货商有利益关系，必然损害设计方“尽力控制采购成本”的职责。而在H环境工程项目中，应该说项目建设单位并没有清醒认识到这些特有风险及其影响力。 (五)对重大风险的应对不力 1．技术风险 该工程项目的优势和市场竞争力就在于技术先进，因而确保技术先进性对项目的成败至关重要。但项目建设单位竞没有对所采用技术进行充分论证，以致实施过程中才发现技术并没有达到预期的“先进水平”，而且该技术还不成熟，在项目设计过程中竟然发生核心工艺的调整。 2．设计总包模式带来的风险 既然采用设计总包管理模式，就一定要认识到相关风险并作预防。比如要对总包方M公司的资质、能力、业绩等条件进行评估以确认其能胜任相关业务。基本的条件包括：(1)作为设计管理代甲方应具有设计代甲方管理企业资质。没有见到M公司有关这方面的资质证明。(2)作为设计管理代甲方应有类似工程项目的业绩和经验。由于干式厌氧发酵技术在国内垃圾处理中还没有应用的先例，显然M公司至少在国内也没有这方面的业绩和经验。这表明选定M公司为总包方时，项目公司并未作充分调查。再比如，总包方应为项目投资提供足够的技术支持。作为设计管理代甲方应配备相应数量的由项目所需专业的有资格的技术支撑和技术管理队伍。这种缺陷造成角色错位，项目公司不得不充当设计管理方，投入了大部分精力处理由于设计管理混乱造成的局面。这种不正常状态的持续存在，表明项目建设单位并没有及时采取有效手段包括法律手段来督促总包方履行职责，而只是被动的承担起对方的职责。 3．设计总包方与关键系统设备供货商合一带来的风险 不管出于什么原因，选择由总包方来负责关键设备供货，这种模式的风险必须重视并作预防。比如对设计技术、设备报价进行审核，规范采购流程和合同管理，加强设备监制和到货验收等，从而在确保设备质量的基础上尽量降低采购成本。但实际情况是项目公司没有专门的制度，甚至都没有成立专门的采购部门参与采购合同管理和设备的验收。 (六)缺少应对风险的制度和程序 在项目前期出现的问题，只要有恰当的风险应对控制程度，在项目的后期可能可以弥补。在H环境工程项目中，并没有设置适当的控制程序，主要表现在： 1．在该工程项目建设中，项目建设单位没有在完成项目目标设定、项目事项识别后进行应有的风险评估，没有采取适当的风险应对措施，连项目建设管理大纲也没有。 2．H项目工程中，从前两次初步设计的实际过程看，在批复了第一次初步设计的一年半后，又完成了第二次的初步设计，由于项目的设计管理混乱，原本可在初步设计阶段进行补充完善的机会没有把握住。 (七)缺乏灵活有效的沟通渠道 在工程建设项目中，拥有一个有效沟通渠道会使得很多事情事半功倍。在H项目工程中，由于现行合作方式造成项目建设单位应有地位和作用的变异，为项目建设单位中管理层之间、项目建设单位与项目其他参建单位的信息与沟通带来了障碍，主要表现在： 1．A行政单位派往该项目中负责的人员，不能在项目建设中发挥应有的控制作用，B公司以技术保密为由不提供行政单位应该了解的工程资料和设备清单，B公司完全单方掌控信息，形成了信息的明显不对称。 2．A行政单位派往该项目中负责人员既没有向A行政单位及时报告情况，也没有主动与B公司进行沟通。 3．设计施工沟通程序不正确，设计院在来不及出正式图纸时，以白图进入施工现场，而施工单位只好据白图采用技术核定单反交业主和设计确认，这种违规的反向沟通顺序，导致技术核定单随意地当作了设计的继续，技术核定单本是解决临时现场问题的沟通确认签证单，却成了施工主要依据和追加费用的开口通道、成了合法超概算的依据，其性质较设计变更更加严重。 4．项目建设中的多头管理，导致一些项目参建单位不知向谁发出信息有效。比如，设备供应公司在未接到买方的书面通知就擅自发货，而且收货人地址不明确，同一提单号码错误造成因延期报关产生了滞报金罚款和仓储费，致使投资成本增加。 (八)未能构建有效的监控平台 对工程项目要给予适当监控的重要性是无可辩驳的，但是适时监控需要有效的监控平台。H项目工程中的监控平台包括自身的监控平台和项目外包部分的监控平台，但这两个平台都没能有效的构建。 1．在H项目工程中，虽然项目建设单位被确定，开始承担项目工程建设的法律责任，但是项目建设单位负责人未有效履行职责。 2．M公司在项目建设过程中不仅未能理想地担当起设计总包的责任，同样也没能很好地担当起关键系统设备供货的责任。因而造成项目建设单位无法有效地控制主要设备供货商设备的采购成本和对设备的正常管理。

【答案解析】本案例主要考查了建设项目的管理，单位应当加强建设项目管理，建立健全建设项目内部管理制度，合理设置岗位，明确内部相关部门和岗位的职责权限，确保项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计等不相容岗位相互分离。 (1)建设项目的主要风险。 ①立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式、决策不当、审批不严、盲目上马，可能导致建设项目难以实现预期目标甚至导致项目失败；违规或超标建设楼、堂、馆、所，可能导致财政资金极大浪费或者单位违纪； ②项目设计方案不合理，设计深度不足，概预算脱离实际，技术方案未能有效落实，可能导致建设项目质量存在隐患、投资失控以及项目建成后运行成本过高等风险； ③招投标过程中存在串通、暗箱操作或商业贿赂等舞弊行为，可能导致中标价格不实、中标人实际难以胜任等风险； ④项目变更审核不严格、工程变更频繁，可能导致费用超支、工期延误等风险； ⑤建设项目价款结算管理不严格，价款结算不及时，项目资金不落实、使用管理混乱，可能导致工程进度延迟或中断、资金损失等风险； ⑥竣工验收不规范、最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患；虚报项目投资完成额、虚列建设成本或者隐匿结余资金，未经竣工财务决算审计，可能导致竣工决算失真等风险。 (2)建设项目的关键控制环节及控制措施。 ①立项、设计与概预算控制。 A．单位应当建立与建设项目相关的议事决策机制，对项目建议和可行性研究报告的编制、项目决策程序等做出明确规定，确保项目决策科学、合理。建设项目应当经单位领导班子集体研究决定，严禁任何个人单独决策或者擅自改变集体决策意见。决策过程及各方面意见应当形成书面文件，与相关资料一同妥善归档保管。 B．单位应当择优选取具有相应资质的设计单位，并签订合同，重大建设项目应采用招标方式选取设计单位。 C．单位应当建立与建设项目相关的审核机制。项目建议书、可行性研究报告、设计方案、概预算等应当由单位内部的规划、技术、财会、法律等相关工作人员或者根据国家有关规定委托具有相应资质的中介机构进行审核，出具评审意见。 ②招标控制。 单位应当依据国家有关规定组织建设项目招标工作，并接受有关部门的监督。采取签订保密协议、限制接触等必要措施，确保标底编制、评标等工作在严格保密的情况下进行，保证招标活动的公平、公正和合法、合规。 ③工程价款支付控制。 单位应当按照审批单位下达的投资计划和预算对建设项目资金实行专款专用，严禁截留、挪用和超批复内容使用资金。财务部门应当加强与建设项目承建单位的沟通，准确掌握建设进度，加强价款支付审核，按照规定办理价款结算。实行国库集中支付的建设项目，单位应当按照财政国库管理制度相关规定支付资金。 ④工程变更控制。 经批准的投资概算是工程投资的最高限额，未经批准，不得调整和突破。如需调整投资概算，应当按国家有关规定报经批准。单位建设项目工程洽商和设计变更应当按照有关规定履行相应的审批程序。 ⑤项目记录控制。 单位应当加强对建设项目档案的管理，做好相关文件、资料的收集、整理、归档和保管工作。 ⑥竣工验收控制。 建设项目竣工后，单位应当按照规定的时限及时办理竣工决算，组织竣工决算审计，并根据批复的竣工决算和有关规定办理建设项目档案和资产移交等工作。建设项目已实际投入使用但超时限未办理竣工决算的，单位应当根据对建设项目的实际投资暂估入账，转作相关资产管理。