【答案解析】经营单位组合分析法及波士顿矩阵法：
投资组合分析法中最常用的方法是波士顿矩阵，它是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年提出的一种产品结构分析的方法。这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体来分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位以及这些资源的最佳使用单位。
(1)波士顿矩阵的内容。在波士顿矩阵中，横轴表示企业在行业中的相对市场份额的地位，即企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额的比。相对市场份额的分界线是1.0～1.5，划分初级、高级两个区域。某项产品或业务的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，即企业所在的行业某项业务最近两年的市场销售额增长的百分比，这一增长率表示每一项经营业务所在市场的相对吸引力。按照相对市场份额和相对市场销售额增长率，可以把企业业务分为如下四类：
①高增长/低竞争地位的“问题”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在行业市场增长率极高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，相对市场份额较低，能够产生的资金比较少。因此，企业对于“问题”业务的投资需要进行进一步的分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来是否盈利，研究是否值得投资的问题。
②高增长/强竞争地位的“明星”型业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和盈利方面有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占据主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，以支持它们的继续发展。
③低增长/强竞争地位的“现金牛”型业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，可以用以支持其他业务的发展。
④低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，获利极小，不能成为企业主要的资金来源。如果这类业务还能够自我维持，则应缩小其经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业就应该及时采取措施，清理业务或退出经营领域。
(2)波士顿矩阵的贡献。波士顿矩阵分析的目的在于帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，波士顿矩阵有两点重要的贡献：
①该矩阵指出了每项经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解了它的作用或任务，从而有选择地和集中地优先利用企业的资金。比如，企业要把“现金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上，同样，企业可以考虑把资金集中在未来有希望的“明星”业务、“问题”业务上，并根据情况，有选择地放弃“瘦狗”业务和无希望的“问题”业务。如果企业对经营的业务不加区分，对它们规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相同数量的机器和人员等，结果往往是对“现金牛”和“瘦狗”投入了太多的资金，而对“明星”和“问题”业务投资不足。这样的企业难以获得长期的发展。
②波士顿矩阵将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下企业可以通过波士顿矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁、优势和劣势，判断当前的主要战略问题和企业未来的竞争地位。比较理想的投资组合是企业有较多的“明星”和“现金牛”业务、少数的“问题”业务以及极少的“瘦狗”业务。
(3)波士顿矩阵的局限性。在把波士顿矩阵作为一种分析方法时，一定要注意到它的局限性，其局限性如下：
①在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。
②波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额把企业的市场业务分为四种类型，相对来说有些过于简单。事实上，市场中还存在着很难确切归入某个象限中的业务。
③波士顿矩阵中市场地位和获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而不同。在有些行业里，企业的市场份额大，会在单位成本上形成优势；而有些行业则不然，过于庞大的市场份额可能会导致企业成本的增加。实际上，市场占有率小的企业，如果采用创新和产品差异化的策略，仍然可能获得很高的利润。
④企业要对自己一系列的经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。