【正确答案】(1)权变领导模式的基本观点
   “权变”，亦即“权宜应变”、“随机应变”之意，即在不同条件下适当地区别对待某种事物，由于“权变观点的最终目标是提出最适合于具体情境的组织设计和管理活动”，所以贴有“权变”标签的概念、学说、理论和方法有时又被称之为“情境学说”。菲德勒经过艰苦研究工作，提出了他关于有效领导的权变模式。这一模式以其客观的实验、调查数据为基础，科学地阐明了领导者的人格特质和领导情势控制力以及它们之间是如何相互作用而取得最佳领导绩效的。菲德勒在这一模式中提出：领导是否有效，既不是仅由领导者的人格特质所决定，也不只是由领导情势所决定。领导绩效取决于领导特质与领导情势的适当匹配：任务导向型(低LPC)的领导者在高度控制或低度控制的领导情势下绩效最佳；关系导向型(高LPC)的领导者在中度控制的领导情势下绩效最优。
   (2)领导方式的分类与LPC量表
   ①菲德勒受特质理论和行为理论的启发，对有效领导者的研究，首先从领导者方面入手。他设计出一套对领导者领导方式进行测量的有效量表，称之为LPC量表(即“最不喜欢的同事”打分表)。菲德勒认为，领导者对其同事和下属的看法和感觉会影响领导者同被领导者之间的关系。如果领导者认为自己的下属善于合作、热情、友好、有能力，他们的关系会更和谐一些；反之亦然。而领导者对其同事和下属的看法又与其个性有关，有一定的模式，所以可以利用LPC量表根据领导者对其下属的看法和感觉将领导者划分为不同的类型。LPC量表分为16个项目，每个项目有两个“相反的方面”，分为8个等级，即1分到8分。把这16个项目的分数加起来再除以16，就得出“相反方面类似点”。“相反方面类似点”的分数表示各种不同描述类型之间的差异或“距离”，用来测定一个人对其他人的态度，即感情或心理上的距离，其平均分数在4.1～5.7之间的为高分，在1.2～2.2之间的为低分。
   ②菲德勒认为，LPC量表中所得分数的高低可以表明领导者的领导类型，尤其是它可以显示出领导者在一个工作环境中的主要动机或目标。在他看来，得分高的人亦即用表示赞许的词句评价他最不喜欢的同事的人。这类人以人际关系为中心，他们所关心的是建立良好的人际关系，并通过这种人际关系来维持自己的地位和满足自尊的需要，他们对下属往往持体谅和支持的态度，当其各种需求的满足受到威胁时，他们将加强自己同群体里成员的交往作用，以求巩固他们之间的关系，菲德勒把这部分人称为关系导向型的领导者。得低分的人亦即用表示嫌弃的词句评价他最不喜欢的同事的人，这类人以任务为中心，他们所关心的是工作任务的完成，即使为此而损害了人员之间的关系也在所不惜，他们重视的是通过完成任务来达到自尊心的满足，当其各种需求的满足受到威胁时，他们也会利用人际关系来促成工作任务的顺利完成，但是，这有别于得高分的人通过关心工作任务来搞好人际关系，菲德勒把这种人称之为任务导向型的领导者；而居于这两类得分之间的中等得分者被称为社会一独立型的领导者，这种类型的人很少对他人的品质发表意见和看法，对下级和上级都不冷不热，对于自己的人格特点对他人的影响满不在乎。不过，菲德勒指出，有研究表明，这种类型的人“处世比较灵活而且通常工作效率高，在工作中他们对任务或其他事情都不过分看重。因此，他们在工作中很少受情绪的影响，这使得他们能够比高LPC分和低LPC分的人从培训和工作经历中学到更多的东西”。
   (3)领导效能与情境控制三要素及三种领导情境
   菲德勒认为，要确定领导情境，就要考虑到领导“对情境的控制度”，对情境的控制度高则能使人畅所欲言、行为自如。他把影响领导效能的情境因素分为三类：
   ①领导者与被领导者的关系。这是决策情境控制的最重要的因素。当领导者拥有值得信赖的下属时，他们会感到非常轻松、自在；如果领导者对于给下属们所下达的命令或指示能否得到实施毫无把握时，他们会感受不到轻松和自如；而领导者对下属不信任时，他们将对下属的行为感到困扰并且将采取监督下属的行动。
   ②任务结构性。这是情境控制中的另一重要因素。任务结构性是指表明任务目的、方法和绩效标准的清楚程度。含义模糊不清的任务会带来一种不确定性，从而降低领导者对情境的控制度。他认为，任务结构性表现在以下四个方面：
   a．目标的明确性。即必须给出明确的任务。实际生活中，很多任务既没有明确的目标，也没有衡量完成任务情况的标准。当然，在某些情况下，要提出明确的目标及绩效评定标准是不可能的，但是，一些领导者并不总是愿意付出时间和精力来确定目标。
   b．目标—途径的多重性。即有些任务可以用一种方法去完成，而有些任务却可以用多科-方法去完成。如果一项任务只能采用一种指定的方法进行，该任务并不一定就能够较好地完成。
   c．结果的确定性。即应对任务确定有多少种可能结果。如果不能确定结果，那么对任务说明、完成情况的判断便存在很大的不确定性。
   d．决策的可验证性。即在完成一项任务时，通常需要了解是否沿着正确轨道前进。如果一项任务可以进行阶段性检验以证实每个步骤都是按计划实施，那么便会使人感到心中有数，反之则会使人产生焦虑。
   ③职权。即组织为完成任务而授予领导者的权力。这是情境控制中的又一重要因素。在大多数情况下，领导者的权力是相当有限的，无论在理论上领导者能够具有多么大的权限范围，实际上，领导者对于不服从自己的下属很难达到绝对控制的转变。领导者的顶头上司在确定其权限方面起着不容忽视的作用，支持下级的上司总是给他们提供许多处理群众具体事务的权力，而如果上司不支持下级工作，组织成员便会很快知道他们的领导空有其名，真正的控制权掌握在高一层的领导手中。
   当然，除了领导者与被领导者的关系、任务结构性和职权三项因素的变化之外，还有其他因素也可以增强领导者对情境的控制力，例如，培训、工作经验、领导者工作环境的稳定性等，而且有些人在某些情境下工作效率很高，而在另外一些情境下工作效率却相当低。正因为如此，不能断然评价一个领导是“好”还是“差”，有效的领导取决于领导者的人格和对情境的控制两个方面。