【正确答案】①没有仔细分析项目的干系人。例如许总是项目的中间力量，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 ②项目缺乏一览公司信息技术部门的支持．因为技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。 ③项目计划沟通不够。例如，没有及早地与许总在项目的大方向和约束上进行勾通，也没有将项目计划告知于许总。 ④项目组承担的责任过重。孙经理的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更OA管理业务流程的特权。这些工作主要还是得靠甲方的工作人员，即在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，孙经理的团队作为辅助。

【答案解析】[解析] 项目管理必须着眼于整体及系统各部分之间的相互作用。项目整体管理包括确保项目各要素相互协调所需要的过程，它需要在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目干系人的需求和期望。项目整体管理要做的主要工作包括：①制订项目章程；②制订项目范围说明书(初步)；③制订项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾。 项目整体管理是在整个组织的环境中进行，而不是只在一个具体项目的内部进行。项目工作必须与实施组织的日常持续运作紧密结合，必须有人负责协调完成一个项目所需要的所有人员、计划，以及其他与项目有关的工作。可以把项目的各要素看成是各种资源，整合项目资源就是项目整体管理的过程，但尚需明确以下几点：①整合项目资源在项目管理中的地位和作用；②项目的资源有哪些；③项目干系人指的是哪些人。 认真分析孙经理在本案例项目整体管理中所做的工作，可以发现该项目中存在以下几个主要问题。 ①没有仔细分析项目干系人。一览公司分管办公事务的许总是项目的中间力量，他一方面考虑到OA管理的方便性；另一方面还总是想到自己作为集团领导在OA管理方面的特权。此外，他还有OA管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。 ②项目缺乏一览公司信息技术部门的支持。这种情况在项目合同的甲方比较常见。信息技术部门往往地位不高，办公室是管理部门，但在公开招投标时不一定通知了信息部门。但I丁项目在开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线及后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。 ③项目计划沟通不够。孙经理的团队技术力量雄厚，但在与项目干系人的沟通上做得不够，连一览公司分管OA管理的许总都认为提前完工是不可能的，说明孙经理没有及时地与许总在项目的大方向和约束上商量，也没有将项目计划告知许总。 ④项目组承担的责任过重。在项目的实施阶段主要还是得靠甲方的工作人员。在开发完工后的系统实施阶段，推广工作应当以一览公司办公室与信息技术部门为主导，孙经理的团队作为辅助，因为孙经理的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，更不用说变更OA管理的业务流程了。

【正确答案】①与FT公司销售部门负责此项目的营销人员进行了细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定许总、吴主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。 ②争取得到FT公司领导的支持。通过FT公司领导与一览公司许总的接触，使许总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门，子公司负责人召开协调会，并成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组、技术支持小组等。 ③鉴于项目实旆的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两叶(或多个)子项目。

【答案解析】[解析] 通过对问题1“查摆问题”的分析，建议孙经理考虑采取以下几点补救措施。 ①与FT公司销售部门负责此项目的营销人员进行细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定一览公司分管办公事务的许总、办公室的吴主任和信息中心的负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持。 ②争取得到IT公司领导的支持。通过IT公司领导与一览公司许总的接触，使许总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开协调会。然后，孙经理可以在协调会上作项目进度报告，并就项目的实施提出自己的看法和意见。通过项目协调会，争取由一览公司成立项目协调领导小组，许总任组长；成立项目实施小组，办公室吴主任任组长，信息中心的负责人与孙经理任副组长，各部门相关责任人为组员：成立技术支持小组，信息中心相关技术人员和孙经理的团队成员为组员。 ③鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个(或多个)子项目。当第一个子项目开发成功，并相继在一览公司总公司及其子公司上线运行、验收之后，一览公司向FT公司支付70%～80%的费用；第二个子项目由一览公司主导，孙经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。

【正确答案】①依据项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效)。 ②评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施。 ③单项改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面(如成本、质量等)的影响。 ④分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。 ⑤维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。 ⑥提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。 ⑦提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。 ⑧当变更发生时，监控已批准的变更的执行。

【答案解析】[解析] 监督和控制项目过程(以下简称为监控过程)是全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。在本案例中，孙经理在监督和控制项目过程中的主要关注点如下。 ①依据项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效(包括完成了哪些交付物、实际的进度、实际的成本、实际的质量等项目绩效)。 ②评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性措施(如进度控制中的“建议的纠正措施”)。 ③单项改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面(如成本、质量等)的影响；项目的监控过程协调这些纠正措施对其他方面的影响，也协调一方干系人的改正或预防性措施对其他干系人的影响。 ④分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。 ⑤维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成。 ⑥提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告。 ⑦提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息。 ⑧当变更发生时，监控已批准的变更的执行。