问答题
阅读下列说明，根据要求回答问题1～问题3。
{{B}}[说明]{{/B}}
某系统集成商RT公司组织结构属于弱矩阵型结构，该公司的项目经理小夏正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小夏的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术工程师W参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成W原来开发过的核心模块。
工程师W隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改正，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是W的离职会严重影响项目的工期，因此小夏提醒W要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给W一个机会，但W仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小夏要解雇员工W。为此，小夏感到很为难。
{{B}}[说明]{{/B}}
某系统集成商RT公司组织结构属于弱矩阵型结构，该公司的项目经理小夏正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小夏的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术工程师W参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成W原来开发过的核心模块。
工程师W隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改正，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是W的离职会严重影响项目的工期，因此小夏提醒W要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给W一个机会，但W仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小夏要解雇员工W。为此，小夏感到很为难。
问答题
| 结合你的项目管理经验，从项目管理的角度，请简要分析造成项目经理小夏为难的主要原因。 |
【正确答案】
【答案解析】①弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多方领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核；
②W本身的问题，迟到早退且我行我素；
③研发部经理是重要的项目干系人，其解雇W的要求与该项目客户工期要求存在冲突
[解析] 本题主要考察项目管理环境中组织结构的影响、项目干系人管理、人力资源管理等，即分析项目经理小厦在使用资深技术工程师W时遇到挑战的主要原因，是一个比较综合的问题。职能型组织、矩阵型组织、项目型组织是与项目有关的主要组织结构类型，其关键特征见表6-11。
问答题
| 结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。 |
【正确答案】
【答案解析】①与W沟通以改善W的劳动纪律；
②与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行；
③制定应对此人流失的风险应对措施，如引进与W技术相当的人员与W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等
[解析] 权力(Power)是指一个人影响他人、使他们去做你想让他们做的事的能力。权力一般分为专家权力、奖励权力、正式权力、潜示权力和惩罚/强制权力等，见表6-12。其中，正式权力(Formal Power)也称为合法权力(Legitimate Power)，指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。专家权力(Expert Power)是指作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技能。潜示权力(Referent Power)也称为参照性权力，是建立在个人潜示权的基础上的。例如，项目经理个人的性格魅力。
在项目管理中，项目经理往往需要在正式权力不足的情况下，组织其他人来完成工作任务，因此他必须知道应该如何取得其他人的合作。对于问题1中所出现的困境，需要项目经理发挥专家权，做好和相关人员的沟通，化解冲突情绪和行为，包括与W和研发部经理沟通，考虑激励措施。具体的处理要点如下：
(1) 与员工W沟通，了解其行为的真正原因，劝诫其遵守公司规定，改善W的劳动纪律。
(2) 搞好项目团队建设活动，使W融入到项目团队之中。
(3) 与研发部经理协商，争取其对本项目工作的支持。
(4) 建立项目团队工作激励制度。
(5) 制订应对此人流失的风险应对措施，如争取外部资源以避免M的对实现项目目标的不可替代性、引进与w技术相当的人员与W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。
②与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行；
③制定应对此人流失的风险应对措施，如引进与W技术相当的人员与W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等
[解析] 权力(Power)是指一个人影响他人、使他们去做你想让他们做的事的能力。权力一般分为专家权力、奖励权力、正式权力、潜示权力和惩罚/强制权力等，见表6-12。其中，正式权力(Formal Power)也称为合法权力(Legitimate Power)，指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。专家权力(Expert Power)是指作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力。别人愿意服从你，是因为你在某个领域有专业知识与专业技能。潜示权力(Referent Power)也称为参照性权力，是建立在个人潜示权的基础上的。例如，项目经理个人的性格魅力。
|
表6-12 项目经理的权力类型
|
(1) 与员工W沟通，了解其行为的真正原因，劝诫其遵守公司规定，改善W的劳动纪律。
(2) 搞好项目团队建设活动，使W融入到项目团队之中。
(3) 与研发部经理协商，争取其对本项目工作的支持。
(4) 建立项目团队工作激励制度。
(5) 制订应对此人流失的风险应对措施，如争取外部资源以避免M的对实现项目目标的不可替代性、引进与w技术相当的人员与W协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。
问答题
| 请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施，以避免类似情况的发生。 |
【正确答案】
【答案解析】①应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A角色和B角色等办法，解决关键技术工程师的后备问题，以应对关键人员流失的风险；
②针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度；
③与职能部门明确关键资源的保障机制；
④及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商；
⑤加强团队建设，创建一个分工协作且能互相补位的团队
[解析] 从本题的说明和问题1的要点解析中可以看出，RT公司不注重组织过程资产的积累，软件过程成熟度低，不能重复与成功旧项目相类似的新项目的成功；RT公司沟通不畅，没有搞清W的问题真正出在哪里；RT公司没有充分发挥激励机制，没有做好人才培养、传帮带等工作，以至于项目的成功与否依赖于某个人，而非一个组织。
从公司层面以及项目经理的立场分析，该公司和项目经理可以采取以下相应的措施，以避免类似情况的发生。
(1) 应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A角色和B角色等办法，解决关键技术工程师的后备问题，以应对关键人员流失的风险。
(2) 针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度。
(3) 与职能部门明确关键资源的保障机制，或在公司层面制订资源使用策略和过程。
(4) 项目经理应能及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商。
(5) 加强项目团队建设，创建一个分工协作且能互相补位的团队。