采用了发展战略中的相关多元化战略，在日用化妆品市场上拥有相当高知名度，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、织物、家居护理、个人清洁用品等。

采用了发展战略中后向一体化战略。为了降低生产成本，B公司收购了原材料供应商C公司，属于后向一体化战略。

采用了收缩战略。从2015年起，逐步把全球的广告和PR代理商由6000个精简到目前的2500个。在费用支出上，削减了高达5亿美元的广告预算，并且表示，这种节省还会继续。

全新的公司，没有之前的预算基础可以利用，所以编制零基预算。

零基预算的优点包括：

①能够识别和去除不充分或者过时的行动；

②能够促进更为有效的资源分配；

③需要广泛的参与；

④能够应对环境的变化；

⑤鼓励管理层寻找替代方法。

缺点：

①它是一个复杂的耗费时间的过程；

②它可能强调短期利益而忽视长期目标；

③管理团队可能缺乏必要的技能。

B采用的是产品事业部制结构。公司内部按照产品群进行部门划分、包括护肤品产品群、化妆品产品群、洗发水产品群等。

产品事业部优点：

①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；

②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；

③易于出售或关闭经营不善的事业部。

产品事业部缺点：

①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；

②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；

③若产品事业部数量较大，则难以协调；

④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

原来B公司从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。现在公司为了易于协调各职能间的决，对上下沟通的形式进行了规范。调整了自身的管理模式。属于集权型结构。集权型结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。

集权型优点：

①易于协调各职能间的决策；

②易于对上下沟通的形式进行规范，比如利用管理账户；

③能与企业的目标达成一致；

④危急情况下能进行快速决策；

⑤有助于实现规模经济；

⑥这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业：质监局、卫生检验检疫局等)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

缺点：

①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；

②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；

③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

分权型结构包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。

分权型优点：

①减少了信息沟通的障碍；

②提高了企业反应能力；

③能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。

缺点：

不具备集权型决策所具备的优点。

由于集团的规模较大，并且海内外均有子企业，需要将决策权下放到各个子企业，所以采用分权型结构更为合适。

B公司的战略变革类型是结构和体系变革、人员变革。

在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。