该部门在考评中存在的问题主要有：
①上级考评占比较小，直接上级考评结果不准确。对于直接上级黄明而言，其打分仅占比30%，这将削弱他对下属的控制力。此外，主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导，导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉、不了解，难以承担起观察和考评其下属人员的工作绩效的责任，造成考评结果不准确、不公平。
②同级考评占比过大。同级考评的信度与效度都很高，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关于个人绩效的综合意见。但是当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，可能存在不考虑绩效恶意给予较低的考评分数或串通起来相互将对方的工作绩效考评为较高等级的情况。该部门中同事打分占70%，比例过高，可能严重影响考评结果的可信程度。
③考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。此外，生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
④考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，一般来说，生产类岗位的工作绩效比较容易考评，其基层人员的工作往往是程序化和周期性的，因此生产人员的考评周期应相对短一些，管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。

产生问题的原因包括：
①绩效考评的流程设计不合理，未能科学确定考评的基础。
②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
③考评主体安排不合理。该部门采用的是上级考评与同级考评相结合的方式，但两者的权重分配不合理。此外，忽略了对于管理者的考评者培训，本案例中，直接上级黄明缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理，导致绩效考评出现问题。