简答题
资料一
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。
10多年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便开创一个新的工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着显赫历史的企业，在2003年手机品牌竞争力排名中排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
资料二
摩托罗拉没有考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3，摩托罗拉2005年全年利润提高了102%，手机发货量增长40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2～3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机产业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
资料三
手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能、特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些经常更换手机的用户。
资料四
摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯“技术论”，从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项“不可能完成的任务”。
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说：“摩托罗拉内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”
要求：
问答题
简述产品开发战略的适宜情形以及实施该战略的主要原因；
【正确答案】产品开发战略的适宜情形有： ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； ③企业所在产业正处于高速增长阶段； ④企业具有较强的研究与开发能力； ⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。 采用该战略的原因： ①充分利用企业对市场的了解； ②保持相对于竞争对手的领先地位； ③从现有产品组合的不足中寻求新的机会； ④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
【答案解析】
【正确答案】企业文化类型分为四类，即：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。
【答案解析】
【正确答案】从横向分工结构考察，企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。
【答案解析】
问答题
摩托罗拉应该采用何种横向分工组织结构以及该结构的特点；
【正确答案】摩托罗拉应该采用矩阵制组织结构。 矩阵制组织结构的主要特点： ①优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力；二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足；三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策；四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融；五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。 ②缺点：一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突；二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责；三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感；四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
【答案解析】
问答题
简述战略的稳定性与文化适应性匹配的4种类型，并简要分析摩托罗拉应该选择哪种匹配方式以及应该采取的行动；
【正确答案】企业战略的稳定性与文化的适应性进行匹配，形成四种情形：以企业使命为基础；加强协调作用；根据文化的要求进行管理；重新制定战略。 摩托罗拉应该选择重新制定战略。在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。 为了处理这种重大的变革，企业需要从四个方面采取管理行动：一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革，并向全体员工讲明变革的意义；二是为了形成新的文化，企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员；三是改变奖励结构，将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上，促进企业文化的转变；四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为，形成一定的规范，保证新战略的顺利实施。
【答案解析】
问答题
简述组织的战略类型，并简要分析摩托罗拉的组织的战略类型及其形成原因。
【正确答案】组织的战略类型包括：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织和反应型战略组织。 摩托罗拉的组织战略类型属于反应型战略组织。 反应型组织是指企业根据外部环境变化做出反应时，采取一种动荡不定的调整模式的组织形态。反应型战略组织在战略选择中是一种下策。只有在其他3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种战略。 一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因： ①决策层没有明确表达企业战略； ②管理层次中没有形成适用于现有战略的组织结构； ③只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。
【答案解析】
问答题
在全球稀土市场当中，矿产资源丰富但分布不平均。由于稀土开采的高污染性和资源稀缺性，很多国家通过进口满足本国稀土需求。ABC稀土是一家设立于A国的上市稀土企业，主要业务为稀土产业链的上游行业，包括配套设施建设、稀土矿探查、开采以及分离，但也从事出口对外销售业务。
由于A国政府认为稀土产品开采方式粗放、资源浪费隋况严重，计划对稀土资源开采出台限制政策，倡导合理开发和利用，加快淘汰落后产能，提供产业的整体竞争力。作为国家战略性储备的稀缺资源，稀土开采量在近年越来越受A国政府的关注。从A国全国稀土开采限额来看，2011年稀土开采限额为5.8万吨，比2010年减少15%。专家估计在未来几年A国政府将开采限额保持在低水平。此外，A国政府提倡“保护环境和节约资源”，对稀土资源实施更严格的保护性开采政策和生态环境保护标准等基本原则。
在产业的稀土细分领域来看，目前产业内重点并购领域是稀土开采、加工以及稀土分离、深加工。ABC稀土正考虑收购B国乙资源的股权。乙资源公司具有在B国开采稀土的能力，还能以高科技技术提高稀土产品的纯度至99.99%。
[要求]
(1)简要分析ABC稀土在A国上游资源行业的宏观环境中所面临的政治法律环境方面的挑战及其对ABC稀土的影响，并简要说明这些政治法律环境因素的三个特点。
(2)简要分析ABC稀土考虑并购乙资源的动因并指出该并购的类型。
(3)简要说明ABC稀土在收购乙资源时，可以使用的三种评估价值法(不需考虑与政治风险相关的部分)。
【正确答案】(1)ABC稀土所面对政治法律环境方面的挑战及其对建兴稀土可带来的影响 ①政府认为稀土产业开采方式粗放，资源浪费情况严重，已开始通过政策引导、推进产业整合，加上稀土被A国政府视为国家战略性储备的稀缺资源。有关政策会为ABC稀土的开采活动和业务发展战略造成阻力。 ②A国政府实施的全国稀土矿开采限额，将影响建兴稀土的开采量，从而影响其将资源输出国外销售的业务。 ③A国政府提倡保护环境和节约资源的基本原则，增加了ABC稀土未来的营运压力。 这些政治法律环境因素是一些可以影响企业战略决策的因素，其特点包括： ①不可测性。ABC稀土很难预测国家政治环境的变化。 ②直接性。国家政治环境直接影响ABC稀土公司的经营状况。 ③不可逆转性。针对稀土行业的法律法规一经制定，ABC稀土将无法回避和转移这种影响。 (2)ABC稀土考虑并购科立资源的动因 ①利用收购科立资源获得高技术与技能，特别是获得提高稀土产品纯度的能力，快速扩大市场，实现优势互补。 ②利用收购乙资源增加ABC稀土的稀土产量，满足对外销售的需求。 ③通过收购同一行业的企业，进行规模扩张，对新进入者设置更为有效的壁垒。 由于ABC稀土和乙资源处于同一行业，但这两家公司设立于不同的国家，因此这种并购属于跨境横向并购。 (3)ABC稀土对乙资源进行估值时，可采用以下几种方法 ①市盈率法。 利用乙资源的每股收益与建兴稀土(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或参照与乙资源处于同行业运行良好的企业的市盈率调整后相乘，为评估乙资源的最大价值提供一个参考。 ②乙资源的净资产价值。 这是科立资源的股东所能接受的最低价，由于乙资源在开采业务中应该是属于拥有大量资产(包括开采业务有关的固定资产和开采资源)的企业，净资产价值也具有参考意义。 ③现金流折现法。 以乙资源未来现金流，乘以适合的折现率后估算价值。 ④投资回报率。 参照投资回报率所估计出的未来利润对乙资源进行估值。
【答案解析】