结构推理 一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，“7—11”连锁店（以下简称7—11）从一开始采用的就是特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7—11节约相当于商品原价10/%的费用。 一间普通的7—11一般只有100~200平方米大小，却要提供2000~3000种食品。不同的仪器有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的需要随时调整货物品种，种种限制对连锁店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。 7—11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7—11并没有自已的配送中心，它的货物配送依靠批发商来完成。以日本的7—11为例，早期日本7—11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7—11和其供应商的纽带，也是7—11和供应商间传递货物、住处和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问了，所有的配送的销售都会由批发商来完成。对于7—11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7—11手中，为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统做出规划，以满足7—11的需要。 渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7—11便利店的需要。7—11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7—11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7—11节省了物流费用。 配送中心的好处提醒了7—11，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7—11的物流共同配送系统就这样浮出水面。共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7—11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的店铺经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由电脑网络传给供应商，而供商则会在预定时间内向中心派送货物。7—11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一大早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为了7—11的顺利运行修路铺石。 配送中心的优点还在于7—11从批发商手上夺回了配送的主动权，7—11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能把握于股掌之中。对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。 有了自己的配送中心，7—11就能和供应商谈价格了。7—11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7—11就省下了每次和供应商衬雄还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行。7—11为自己节省了时间也节省了费用。 根据案例分析： （1）7—11的物流管理发展过程中先后采用过哪几种配送模式？如何用SWOT分析法选择配送模式？ （2）7—11的配送系统有何特点？