【正确答案】系统性的采购绩效指标的选择应考虑以下几个原则：
   (1)可靠的
   这是要求考评所基于的数据应来源于健全、可靠和稳定的信息源。最佳的信息源是来自每日定期更新的业务处理过程提供的高质量数据。
   (2)有意义的
   所选择的指标对反映采购的实际成果，对采购员、管理者及其他人员必须是有价值和有意义的。指标是为衡量和考评绩效服务的，考评的最终目的是了解目标的达成情况并找到可以改进和完善的地方。因此，不能因为某个指标容易得到就选择它，否则可能会导致人们为了避免受责备而故意歪曲绩效标准，使采购绩效管理失去实际意义，得到的是测量的东西而不是绩效的结果了。
   (3)有针对性的
   测量指标应当关注核心业务或运作性问题，一个有针对性的指标只测量我们所计划测量的东西，而且指向明确。
   (4)公平和平衡性
   绩效指标应能反映运作的各个方面，而不只是反映让企业“看上去很好”的那一部分。层次性的系统指标是要能全面细致地反映企业采购运作的各方面，并能如实地反映采购绩效的现状。
   (5)能够变化和改进
   指标并不是一成不变的。采购绩效指标把采购部门和其他部门以及整个公司的整体目标联系在了一起。因此当绩效成果通过绩效指标反映出来后，我们势必要做出一些“扬长避短”的动作来解决绩效考评中暴露的问题，并可能要对目标和计划做出一些修正。当目标和计划改变时，绩效指标也需要作出相应的调整，以更好地反映绩效情况，促进企业的持续经营。因此，所选择的指标要能适应这种反馈式的变化。
   (6)对目标进行管理
   考评的目的不只是达到目标，更是要在规定的时间内改善成果。单个量化的指标可能会被人为操纵，比如对于某类原材料的购买成本，一个采购员为了应付“原材料购买成本”这一指标，为了使这一指标“看上去很好”，而只专注于降低这一类原材料的购买成本，却忽视了由此而增加的谈判成本、库存成本、实际需求量等相关因素，结果反而使该类原材料总成本上升。这种因为对目标不明确而采取的片面、短视的做法，也是我们在指标建立时要考虑的因素，应尽量避免这种情况的发生。

【正确答案】对于前置期这一职能级成果，我们主要关注于三个绩效领域，分别是采购供应前置期的缩短、采购供应前置期的灵活性和交付的可靠性。
   (1)采购供应前置期的缩短
   从采购战略的角度分析，具有战略意义的前置期缩短实际上是要缩短总前置期。前置期的战略营销主要在于它会影响公司的整个库存策略和订货策略，同时，前置期反映了整个供应链的柔性和灵活性。前置期的长短决定了公司为满足供应所必须储备的库存量。根据库存曲线图，前置期的长短和一段时间内前置期的波动都会影响库存量，如果前置期过长或波动过大，会使采购组织采取高库存和批量订货方式，这在一定程度上严重影响了公司的资金周转速度，进而影响了净资产收益率。
   (2)采购供应前置期的灵活性
   采购供应前置期的灵活性是为了适应特殊情况的需要，比如紧急原料或服务需求。一方面，公司应该通过计划，努力使其紧急采购申请数量达到最小化；另一方面，采购部门要和愿意并且能够提供灵活的外部前置期的供应商保持联系，一旦企业出现紧急需求，就能用灵活的供应方式解决“需求临时危机”。
   (3)交付的可靠性
   交付的可靠性与采购供应前置期的缩短有相似的地方，它们都涉及采购时间控制，都与“前置期”的定义相关，但是两者的侧重点和关注点不同。交付的可靠性是基于供应商的角度，关注的是供应商交付的时间与质量；缩短采购供应前置期是基于企业自身的角度，关注的是整个采购周期时间，不仅涉及供应商的绩效完成情况(外部前置期)．也涉及企业内部需求决策情况(内部前置期)。实施按时交付是标准的采购目标。如果延迟交付货物或材料，或者未能按期完成工作，那么就可能导致销售失败、生产停滞或客户满意度下降等。

【正确答案】客户服务特指客户所需要的额外支持，主要涉及三个绩效领域，即向客户提供信息、技术和知识的开发、技术支持与问题解决。
   (1)向客户提供信息
   这里所指的客户既包括内部的用户也包括外部的用户。内部用户可能会因为采购供应信息的变动而改变采购申请，外部用户也可能会根据采购提供的信息来评估企业的供应能力，继而影响它们的购买决策。因此，采购部门应确保客户所需信息的可获得性。对这一绩效领域的考核，我们可以采用“内部用户根据采购供应提供的信息改变其采购计划且有文件证明的事例数量”、“客户由于采购信息而提出采购申请且有文件证明的事例数量”、“用户对采购信息的满意度提高百分比”等指标。
   (2)技术和知识的开发
   客户除了需要采购信息，还需要相应的技术和知识。相比“向客户提供信息”这一领域，在这一绩效领域中，采购部门的主动性更强。客户所需的知识和技术发展可以通过培训、沟通、辅导等形式获得。可以选用的指标有由采购供应组织的面向用户的有关采购品项培训的人数/小时数、其他职能部门对采购部门技术和知识沟通有效性的书面评价等。
   (3)技术支持与问题解决
   客户就货物和服务的交付问题常常会有疑问，这时候需要采购部门予以答复。这种“答复”可能是一个问题的咨询回答，也可能是投诉的解决，或者是一项技术的支持等。我们可以建立的指标有：为了使客户满意而用于回答询问的工作小时数、解决客户投诉的平均工作小时数、在48小时内解决客户投诉或询问的百分比等。对于上述指标，我们要明确下面一些问题，如谁来决定客户到什么程度就获得了满意的回答；怎样区分严重的客户投诉与轻微的客户投诉；什么时候可以认为客户的问题得到了解决等。要解决这几个问题，就要求我们对客户满意度进行明确定义，并采用相应的方法(如客户，回答满意度打分表)记录客户的满意度；同时对投诉进行分类，避免出现相关人员为追求数字上的好看将时间用在简单的而非严重的实质需要解决的问题上的现象。当然，指标的模糊性术语也许远不只这几个，这就需要我们在实际制定时多加留心和思考。

【正确答案】质量成果的三个主要绩效领域分别为内部质量管理、外部质量偏差的控制和质量创新。
   (1)内部质量管理
   内部质量管理是从企业内部出发，一方面通过制定合适的产品、服务质量标准，为采购的质量控制提供依据；另一方面要权衡质量与成本间的相关关系，找到产品和服务的合适“性价比”，在满足客户期望的前提下实现尽可能多的利润。对于这一绩效领域，我们可以选取来料在线报废率、退货率、退货价值百分比、合同中质量(或规格)规定的合适度、由于质量要求不适宜导致的额外成本支出等指标来进行考核。来料在线报废率是指由于质量原因而导致的原材料在生产中的损失比例，它可以说明来料质量检验是否存在问题。
   (2)外部质量偏差的控制
   外部质量偏差的控制是指针对供应商的质量管理，侧重于采购品项和服务的质量偏差控制，是为了保证企业“输入”端的高质量。对供应商的质量管理应该有一个完整的体系，也是一个持续不断的过程，目的就是保证购买者获得合适质量的商品和服务。它包括供应商产品或服务的设计、完成产品或服务的过程、质量保证体系及执行质量保证体系的情况、供应商改进等内容，而不仅仅只是产品或服务的验收或检查。因此，可以作为这一绩效领域指标的有：供应商生产中检验(in production inspection)合格率、验收批次质量合格率、来料抽检缺陷率、发给供应商的修正行动要求和不合格的原材料报告的数量、对供应的投诉率及处理时间、通过ISO9000的供应商比例、实行来料免检的物料比例等。其中“供应商生产中检验合格率”是主动出击式的质量控制，采购商通过对供应商生产过程中关键点的检验，确保采购品项的质量。
   (3)质量创新
   质量创新是指采购供应通过优先确认和追求新的质量标准而采取的一种主动方法。与前两个绩效领域相比，这一领域不仅仅是为了控制和达标，更强调主动和先行一步。可以采用例如每年都进行实质性更新升级的库存品项的百分比等指标来衡量。

【正确答案】降低采购价格可以通过单位价格下降和有意识地改变产品来实现。
   (1)单位价格下降
   单位价格下降是一种“硬性”的成本节约，高度真实可见并很容易得到证明和证实。它可以通过比较现在的和以前时期的发票而查对出来。特别需要注意的一点是，我们有必要区分通过采购供应实现的价格节约和通过市场整体价格下降实现的价格节约。如果某个商品的现货市场价格在一段时期内一直保持稳定，然后突然下降，这就不能看成是采购供应的成果，尽管现实的降价和它对公司预算的积极影响的确产生了。为了了解价格下降对成本绩效的真实贡献，我们需要在任何可能的地方获得在评价期间关于市场价格变动的外部信息。这一点很重要。我们可以通过以下途径获得这类信息来源，比如刊登在行业杂志、广告、市场调查等上面的价格；因特网(包括数量呈上升趋势的拍卖网站)上的价格信息；已建立的商品交易中的价格记录；由政府统计办公室、行业协会和其他机构出版的价格指数(如原材料价格)；从其他供应商那里获得的报价单、价格表；在市场中通过非正式接触获得的信息(如其他购买者和供应商)等。
   (2)有意识地改变产品
   有意识地改变产品也能实现价格下降，例如通过价值分析/价值工程、标准化等手段。价值分析(Value Analysis，VA)和价值工程(Value Engineering，VE)这两个术语都是指同一种基本技术，是指通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与成本进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象的价值的思想方法和管理技术。其目的是以研究对象的最低寿命周期成本可靠地实现使用者所需功能，以获取最佳的综合效益。标准化是指制定并采用标准的系统过程。标准化通常伴随着多种缩减：使用、存放、购买或制造的商品范围的缩减。标准化的目的不是挑选最便宜或最贵的，而是选择能满足需要的最合适的质量。通过价值分析/价值工程、标准化，我们不仅能对单个品项实现改变，降低采购价格，也能对整体品项的品种、数量、质量、流程实现改变，从而达到降低采购价格的目的。这些价格下降同样展示了采购供应绩效的有效成果。

【正确答案】成本规避可以在谈判和购买新设备时实现。
   (1)谈判
   成本规避往往与通过谈判来获得降价(或避免涨价)有关，但这通常不是一个可靠的量度，因为供应商通常提出一个较高的价格，然后等着买方与他们讨价还价。所以，以供应商的初始报价作为基准未必能真实地反映采购商成本规避的真实绩效。这就导致了一个问题——虽然实现良好谈判结果是有功劳的，但是通过谈判实现的成本规避的真实水平很难度量。如果参考价格信息能从独立的信息来源获得，包括供应商的其他客户或者供应商有一个标准的价格列表和根据谈判结果改变的合同条款，那么就更容易证明成本规避的合理性。这一点，在我们设计成本绩效指标时要特别注意，应尽量选取可靠的数据来源作为指标取值。
   (2)购买新设备
   购买新设备时的成本规避同样能通过很多方式得以实现：其一，付给供应商的价格；其二，先前直接应用的来源和交通的选择被证明是符合供应市场调查的结果；其三，通过有供应商参与的价值分析(或价值工程)。由于以前没有买过相同类型的机器，采购带来的直接价格下降是很难精确度量的。但是可以通过分析采购方案的变化来计算取得的收益，特别是在供应商已经提供了新旧方案的成本估算的时候。任何由于成本规避形成额外节约的主张都将损坏总体成本降低和整体采购供应职能的可信性。因此，再次强调，要仔细对待成本规避的成果，在阐明成本规避绩效的时候要小心谨慎。

【正确答案】意外取得的成本节约有多种途径，在这里我们主要讨论由预料之外的重大市场情况变化引起的成本节约和由采购总量引起的成本节约两种情况。
   (1)预料之外的重大市场情况变化
   意外取得的成本节约可以看做是预料之外的重大市场情况变化引起的成本降低的结果。这不仅能影响价格，也能影响其他因素，比如运费率。但是这些因素在采购供应的控制之外，因此不能归功于采购供应的良好绩效。以价格为例，如果因为预料之外的重大市场变化，使某个商品的现货市场价格突然下降，这就不能看成是采购供应取得的成本绩效成果；同理，由此导致的商品价格的提高也不能看成是采购供应的过错，因此其成本绩效就不应该受到不利的影响。当然，如果采购供应在进行商品交易时聘请了专家，从而能够优化对供应市场行情的管理，那么情况就会有所不同。这包括应用战略来“降低”商品市场价格(例如通过投机购买)或将短期价格波动的影响最小化(例如通过购买期货、会期保值等)。通过比较采用采购战略而实际支付的价格与继续采用现货方式进行购买的价格，公司就能够评估其资金节约(或降低剧烈价格波动的风险)的程度。但要认识到，采用这样的采购战略，风险是很高的。战略的成果可能会使支付价格降低，也可能导致支付的价格超过其他方式，产生更大的成本支出。
   (2)采购总量的影响
   价格不是由采购供应绩效单独决定的，它也随着采购总量而变动，这通常是由公司业务如何开展来决定的，而与采购供应的良好工作表现无关。例如，由于自身的销售量下降，公司的采购量可能会下降50/%，从而导致原材料的供应商的价格上升10/%，但这种增长不能归因于不良的采购绩效。同样地，由于公司业务的增加，采购量增加50/%而导致原材料的供应商价格下降10/%，也不能看成是采购供应绩效的成果。但是，采购供应通过改变现货采购的方式，有意识地努力减少采购品项种类或将采购需求集中到几个合约中，由此造成某种具体采购品项的供应总量增加时，由此所造成的价格节约应当归功于良好的采购绩效。

【正确答案】下面我们通过一些非财务绩效转化为相当的成本等价物的例子来说明成本等价物对采购供应绩效的影响。
   (1)节省工作时间
   假如采购部门通过简化流程降低了其需要花费的工作时间，那么我们可以把这种节约的工作时间转化成一种成本等价物，其财务价值可以通过计算公司不同级别员工的标准工时成本来实现。在这种情况下，由采购供应带来的成本等价物就属于机会节约，可以加在采购成本绩效之中。但要注意的是，如果流程改变，却仍然雇佣同样数量的员工做同样的工作，那么人员成本实际上并没有降低。因此这种方法是假定被节约的时间将被花在其他更具生产力的活动上，并且这些活动至少与员工工时费用相当。
   (2)缩短采购供应前置期
   有时候公司能从对客户的提前交货中获得激励性付款。如果采购供应部门能恰当地证明其贡献的价值与从客户那儿获得的激励性付款是相当的，那么这种激励性付款就应当归功于采购供应部门在降低生产投入物的采购供应前置期方面的绩效，并且可以用机会节约的形式加到采购成本绩效中去。
   (3)生产或销售损失
   这正好与上面前置期的例子相反。由于没能及时得到原材料供应，生产可能停止，销售量可能下降。这些额外成本或利益损失应归因于采购供应绩效，并可以用机会成本的形式在采购成本绩效中扣除。
   建立合理的成本等价物，不同的公司和行业会用不同的方式以确保转化数字的可信度。在将非财务成果转化为成本等价物时，我们有必要权衡转化的必要性。换句话说，如果仅有间接或相当麻烦的方法可以将一项成果转化为等价财务数字，那么这种方法就不值得了，因为这将损害采购供应绩效的整体可信度。特别对于成本规避绩效来讲，保守的计算和使用等价财务数字是很明智的，因为成本规避并不是“硬性”证据。