（ 1 ） 目标设置理论和期望理论的基本内容
①目标设置理论包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。 总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平， 其实现有赖于全体成员的共同努力。 为了协调这些成员在不同时空的努力， 各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。 这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。 在制定每个部门和每个成员的目标时， 上级要向下级提出自己的方针和目标， 下级要根据上级的方针和目标制订自己的目标方案， 要在此基础上进行协商， 最后由上级综合考虑后作出决定。
目标设置理论认为， 具体的工作目标会提高工作绩效， 困难的目标一旦被员工接受， 将会比容易的目标产生更高的工作绩效。
②弗鲁姆的期望理论认为， 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时， 个人才会采取这一特定行为。 根据这一理论， 人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：
a ． 努力 — 绩效的联系。 员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。
b ． 绩效 — 奖赏的联系。 员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。
c ． 奖赏 — 个人目标的联系。 如果工作完成， 员工所获得的潜在结果或奖赏对他的重要性程度。 在这三种关系的基础上， 员工在工作中的积极性或努力程度（激励力） 是效价和期望值的乘积， 即 M ＝ V×E 。 式中， M 表示激励力， V 表示效价， E 表示期望值。
组织管理要收到预期的激励效果， 要以激励手段的效价（能使激励对象带来的满足） 和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。 只要效价和期望值中有一项的值较低， 都难以使激励对象在工作岗位上表现出足够的积极性。
（ 2 ） 目标设置理论和期望理论其对管理者的启示
①目标设置理论对管理者的启示
a ． 努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源。 许多关于目标设置的研究已经表明， 具体的、 富有挑战性的目标是极为有效的激励力量。 目标本身的具体性是一种内在的推动力。 目标设置理论认为困难的目标会使激励作用最大化。
b ． 目标设置理论的结论适用于那些接受并致力于实现目标的员工。 只有在被接受的情况下， 困难的目标才会导致更高的工作绩效。
c ． 当员工可能拒绝接受困难的挑战时， 他们参与目标设置工作将有利于提高目标的可接受性。
d ． 如果员工在完成目标的过程中得到必要的反馈， 他们会表现更佳， 反馈能够帮助他们认清已做之事和想做之事之间的差别。 一般而言， 自我生成的反馈， 即员工对自己的工作过程进行的监控比起来自他人的反馈更具有激励作用。
e ． 影响目标与绩效关系的还有其他三个因素： 个人对目标的承诺； 足够的自我效能； 民族文化。
②激励过程的期望理论对管理者的启示
管理人员的责任是帮助员工满足需要， 同时实现组织目标。 管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。 为了提高激励， 管理者可以明确员工个体的需要， 界定组织提供的结果， 并确保每个员工有能力和条件（时间和设备） 得到这些结果。 企业管理实践中不时有公司在组织内部设置提高员工积极性的激励性条款或举措， 如为员工提供担任多种任务角色的机会， 激发他们完成工作和提高所得的主观能动性。 通常， 要达到使工作的分配出现所希望的激励效果， 根据期望理论， 应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力， 即执行者的实际能力略低于（既不太低、 又不太高） 工作的要求。