案例一
X公司原来主要生产复印机，一直都是按照职能制来设计组织结构，由几位副总经理分管财务、销 售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。随着公司把它的产品系列扩大到打印机、传真机、个人电 脑、手机等以后，公司的职能制结构出现了一系列问题：总经理办公室以下的人员及机构都无法对公司的 利润负责，也无法适应市场拓展之后所带来的业务的广泛性，而且那些阻碍销售、生产和研究开发各职能 部门之间有效协调的“壁垒”正在不断加固；更糟糕的是，有许多决定，似乎除了总经理办公室外，其他任 何低于这一级的机构都不能做出。
面对这些问题，X公司的高层管理者决定，将公司分为12个在不同产业和市场中各自独立经营的分公 司，每个分公司都对利润负有全部责任。然而在实行公司重组后，X公司的高层管理者明显感觉到对分公 司不能实行充分控制了。分公司在采购和人事等职能方面出现了大量问题，各分公司经理无视总公司的方 针和策略，各自经营自己的业务，正在逐步演变成一些互不相关的独立部门。
这些新问题的出现，使公司认识到，可能在分权方面走得太远了。于是，撤回了分公司经理的某些职 权，并要求他们就下述重要事项的决策征得公司最高管理部门的批准，即：① 超过10万元的资本支出；② 新产品的推行；③ 制定销售价格的策略及政策；④ 扩大工厂；⑤ 人事政策的改变。
由于某些自主权被收回，分公司的经理们开始抱怨，有的甚至以辞职相威胁，X公司的高层为此忧心 忡忡。
问题：
试分析X公司组织结构变革的合理性。
组织像任何有机体一样，有其生命周期。一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成 熟、再发展或衰退五个阶段。每一阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都各有特点。每一阶 段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机达到成长的目的。该案例中， X公司已具有相当规模，增加了许多生产经营单位，形成了跨地区经营和多元化发展，原来的组织结构已 不能适应公司的要求。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分部型组织结构，使各级管 理者有较大的决策权力，即“成长经由授权”。
组织变革为什么会受到抵制？可以采取怎样的管理策略来减少变革阻力?
（1）组织和成员抵制变革，从某种意义上说，这是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见 性。如果没有什么阻力，组织行为会变得随意而混乱。变革的阻力还可以成为功能正常的发生源。例如， 对组织重组计划或工资改进方案的抵制会激发对这些变革观点优缺点的有益讨论，并因此会得到更完善的 决策。但变革的阻力也有明显的缺点，它阻碍了组织的适应能力和进步能力。变革阻力的原因是多方面 的，为了便于分析，可将变革的阻力来源归纳为个体和组织自身两个方面。
① 个体阻力
变革中的个体阻力源于人类的基本特征，如知觉、个性和需要等。包括以下五个方面：
a．习惯。人类是有习惯的动物，社会生活非常复杂，我们每天都必须做出许多决策，但是，不必对这 些决策的所有备选方案一一考察。为了应付这种复杂性，我们往往依赖于习惯和模式化的反应。如果你面 对变革时，以惯常的方式做出反应的趋向会成为阻力源。
b．安全。安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。例如，我国的政府机构 人员分流和企业冗员的裁减，许多人都会感觉到自己的工作受到威胁，特别是年龄偏大的人和妇女压力更 大。
c．经济因素。在变革过程中，人们担心自己不能适应新的工作岗位和新的工作规范，尤其是当报酬和 生产率密切相关时，工作任务或工作规范的改变会引起经济收入的下降，导致人们的心理恐慌和抵制改革 的现象。
d．对未知的恐惧。变革通常用模糊和不确定性来代替已知的东西。组织中员工不喜欢不确定性。如果 全面质量管理的引进意味着生产工作不得不学习统计过程控制技术的话，一些人会担心他们不能胜任。因 此，如果要求他们使用统计技术，他们会对质量管理产生消极态度或产生功能失调的冲突。
e．选择性信息加工。个体通过知觉塑造自己的认知世界，这个世界一旦形成就很难改变。为了保持知 觉的整体性，个体有意对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己构建起来的世界 形成挑战的信息。例如，面临着引进全面质量管理的生产工人，他们可能对上司关于统计知识的必要性和 变革会带给他们的潜在收益的解释充耳不闻。
② 组织的阻力
组织，就其本质来说是保守的，它们积极地抵制变革。这种现象随处可见：政府机构想继续从事它们 做了数年的工作，而不管它们的服务是否仍然需要；教育机构是为了开放思想和挑战已有学说而存的，但 它们自己也抵制变革；太多数学校现在仍然在使用与几十年前本质相同的教学技术和方法；很多工商业组 织也强烈地抵制变革。抵制变革的组织阻力主要有六个原因：
a．结构惯性，组织有其固有的机制，保持其稳定性。例如，组织的制度规范化提供了工作说明书、规 章制度和员工遵从的程序。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定的反作用力。
b．有限的变革点，组织由一系列相互依赖的子系统组成。一个子系统的变革必然会影响其他子系统。 例如，北京市海淀区工商局严厉查处贩卖盗版光盘等影像制品活动时，如果没有得到其他区域的工商局同 时配合行动，随着时间的延滞，可能导致东城区、西城区等地区的盗版猖狂。所以，子系统中的有限变革 很可能因为更大系统的问题而变得毫无意义。
c．群体惯性，即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为约束力。例如，单个的工会成员可能乐 于接受资方提出的对其工作的变革，但是，如果工会条例要求抵制做出的任何单方面的变革，他就可能会 抵制。
d．对专业知识的威胁，组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识。例如，分散化个人计算 机可以使管理者直接从公司的主要部门中获得信息，但它遭到许多信息系统部门的反对。这是因为分散化 计算机各终端的使用对集中化的信息系统部门所掌握的专门技术构成了威胁。
e．对已有的权力关系的威胁，任何决策权力的重新分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。在 组织中引人参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层主管视为一种威胁。
f．对已有资源分配的威胁，组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁，它们倾向于对事情的 原本状态感到满意。那些最能从现有资源分配中获利的群体，常常会对可能影响未来资源分配的变革感到 忧虑。
（2）为了使变革在组织中得以顺利推进，必须克服变革的阻力，在这方面有很多策略：
① 教育和沟通。当企业内部缺乏对变革的了解或正确理解和分析时，需向员工个人、小组甚至整个企 业说明变革的必要性和合理性。人们一旦被说服，就会推动变革向前发展。
② 参与和融合。当变革发起者缺乏对对变革的全面了解，而来自其他人的阻力有很强大时，可以让内 部员工参与变革设计。
③ 促进和支持。当人们由于不适应而阻挠变革时，可为受变革影响的员工提供再培训、休假、感情支 持和理解。
④ 商谈和协商。与有可能反对变革的人商谈，甚至可以提出条件赢得理解，这是一种相对容易的消除 变革的方法。
⑤ 操纵与合作。如果其他手段不起作用或代价太大的话，可在变革中负于关键人物重要职位。
⑥ 直接和间接的强制。用解雇、调换工作和不给晋职等手段相威胁。
X公司总部从分公司经理那里收回某些职权是否合理？结合X公司的情况，谈谈应该如何在组织的集 权和分权之间保持恰当的平衡?
由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行， 使整个组织产生了“失控危机”。为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属中、基 层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。但是，由于组织已经采取过分分权的方法，不可能重新恢 复到以前的命令式管理。解决问题的办法是，在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配 合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织，或实行矩阵型组织。一方面使各部门有所作 为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。为此，就必须拟定许多规章制度、工作 程序和手续。为了避免过分依赖正式规章制度和刻板手续的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合 作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外，要进一步增加组织的弹性，采取新的变 革措施，如精简机构、划出核算单位、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。