新希望集团创立于1982年，经过多年的发展，新希望集团从单一饲料产业逐步向上下游延伸，已经成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业，是中国最大的农牧企业之一。
两位对刘永好非常了解的老员工对刘永好早期的领导方式如此描述：“公司发展早期，‘人治’的特点的确非常明显。决策比较随意，基本上是一个人说了算。没有比较健全的制度，很多事情都是一把手自己来决定，比如给员工涨工资，老板发现谁比较好，就把工资给提上去了，人事部门也没有统一的规定。”“我们公司刚开始创业的时候是老板的四个兄弟，典型的家族企业。由于创业非常艰难，他们兄弟之间相互支持，感情非常好。为了激励和他们一起创业的员工，老板也像兄弟一样对待我们，对我们的工作和生活都很关心。”刘永好这种对待员工如家人的感觉，让员工感觉很温暖。一些能够体现刘永好“品德高尚”的故事在公司内部，甚者通过媒体在企业外部得到了广泛的传播和颂扬。比如，为了在公司倡导勤俭节约的习惯，他就像一个“家长”一样，通过自己的“言传身教”和“以身作则”在深深地影响着公司的员工。《人力资本》杂志社记者曾描述了他的一些行为：“他喜欢吃麻婆豆腐和回锅肉。平日里，他最主要的工作餐是盒饭。除此之外，他还习惯和各部门基层员工在集团餐厅共进午餐。”当然，与此同时，刘永好强调员工要像军人一样有服从意识。
1995—2005年的新希望集团处于成长时期。步入成长阶段，刘永好提出了“严格的专业化管理与有限的多元化发展”战略。2002年，他提出要实施“以整合为主、兼顾发展”的企业扩张战略。在此战略指导下，新希望开始了多元化运作的尝试。
一位在该企业工作10年以上的受访者向我们谈起了此段时期刘永好领导风格的转变。“我觉得他（刘永好）最大的变化是能够不断给职业经理人更大的权力，而且通过制度、文化和宏伟的目标激励管理者。他现在已经很少有机会做具体事情了，很大一部分精力都在思考公司的方向，而且他还有许多社会活动。”有一位受访者描述了他对刘永好的看法：“老板现在承担了许多社会职务，而且参与了许多公益活动。除了集团的战略方向，公司的管理已经基本上完全交给了职业管理团队去做。他在员工心目中更像是一个‘领袖’。创业20多年来，在他身上发生了太多具有传奇色彩的故事，这种魅力正在深刻地影响着我们公司的员工，也赢得了员工们对他的认同和尊重。
此外，刘永好的激励方式也为人称道。“在公司发展的早期，老板就非常重视对员工的奖励，他认为‘干好得到奖励，干不好要惩罚’，这是用人的重要原则。事实证明，这种敢于奖励的政策帮助企业获得了市场，也增强了企业内部的活力”。另外一位受访者给我们讲了一个在新希望流传很广的故事。“老板在用人上有两点很厉害。第一点，看人很准；第二点，不拘一格用人。我们公司以前有个司机，由于工作业绩出色，人也认真，于是就不断得到提拔。最后一直被提拔成一个业务部门的总经理。这在公司被传为佳话，也激励了许多年轻人。老板的风格就是敢于奖励，敢于提拔。”
问题：
（1）创业阶段领导风格
①在创业阶段，刘永好所采取的领导方式以家长式风格为主，发现了家长式领导的三个维度：德行领导、权威领导和仁慈领导。他通过亲力亲为、以德服人、以身作则等方式展示自己的“德行”；通过严格控制、英雄主义、直接命令、绝对服从展示了领导者的“权威”；通过使用亲情、家长式关怀等方式展示了领导者的“仁慈”。
②刘永好在创业阶段还表现出了明显的变革型领导特点，通过设定高目标对员工进行“精神激励”；通过描绘蓝图、展示魅力对员工进行“理想化影响”。
③刘永好在创业阶段还表现出了明显的交易型领导行为特点，通过奖惩分明和敢于重奖展示出了交易型领导的“权变报酬”行为
（2）成长阶段领导者的行为特点
①在新希望的成长阶段，其领导行为呈现出变革型领导的显著特点。主要表现在以下“个别化关怀”、“智能激发”、“精神激励”、“理想化影响”四个维度。他通过指导下属、参与管理等行为体现了对下属的“个别化关怀”；通过鼓励成长、主动授权等行为体现了对下属的“智能激发”；通过描绘愿景、领袖魅力、文化激励等行为体现了“精神激励”；通过高标准目标和高期望体现了对下属的“理想化影响
②刘永好在成长阶段同样表现出了明显的交易型领导特点，通过绩效奖励和提拔晋升展示出了交易型领导的“权变报酬”行为。和创业阶段巧合的是，在对成长阶段的交易型领导行为进行编码时也只发现了交易型领导的“权变报酬”行为，没有发现“例外管理”所包含的领导行为。但是，研究发现刘永好在成长阶段更加重视对员工的物质激励，这也和企业在此阶段的挑战相吻合。
③和创业阶段相比，在成长阶段刘永好身上的家长式领导行为明显下降了许多，而且在创业阶段刘永好所展示的“仁慈领导”行为没有出现，而是通过以身作则和以德服人体现了刘永好的“德行领导”；通过严格控制、要求服从和树立权威体现了他的“权威领导”行为。
刘永好领导风格变与不变的合理性主要体现在以下几个方面：
（1）家长式领导行为的演变
刘永好的家长式领导行为从创业阶段到成长、成熟阶段呈现逐渐减弱的特征，但依然保留着家长式领导的一些行为特征。
①从对家长式领导行为出现的行为频次来分析其演变的特征，我们发现在刘永好
身上所体现的家长式领导行为呈现下降趋势。同时，在创业阶段其所表现出的家长式领导行为包含了德行领导、仁慈领导和权威领导等三个重要维度，而在成长阶段和成熟阶段，没有发现家长式领导风格中的“仁慈领导”行为。
②虽然刘永好身上所展示的家长式领导行为减弱了不少，但是，其身上还是保留着一些典型的家长式的领导行为。在企业的不同阶段，家长式领导行为中的“德行领导”一直伴随着他，这个发现进一步说明了“德行领导”是中国文化背景下领导者的特有行为。我们发现企业的员工对领导者的品德寄予了很高的期望，从创业到现在，领导者身上所体现出来的以身作则、公私分明、言行一致、克己奉公、不滥用职权的行为被员工们视为品德高尚。
（2）变革型领导行为的演变
刘永好的变革型领导行为从创业阶段到成长、成熟阶段呈现逐渐增强的特征。
①在创业阶段，变革型领导行为的两个重要维度个别化关怀和智能激发，而在成长阶段和成熟阶段变革型领导行为的四个维度：个别化关怀、智能激发、理想化影响和精神激励等均被发现。
②领导风格的转型适应了企业所面临的挑战。随着企业规模的不断扩大，员工数量迅速增长，员工队伍逐渐多元化，所有权与经营权逐渐分离，企业的这些变化使得原来比较有效的家长式领导风格日益不能适应组织的发展。领导者需要改变这种具有典型人治特征的家长式风格，否则可能会制约企业的发展。
③家长式领导风格不同，变革型领导主要通过展示个人的领导魅力来改变下属的态度、信念和价值观，进而激励员工更加努力工作。
④随着企业不断成长，他在激励员工方面的手段的确发生了较大的变化。和创业阶段不同，他对员工的激励更多是通过一种领袖式的激励方式变革型领导理论指出，领导者本人的魅力是变革型领导行为的基础和核心素质，在创业阶段，领导者的个人领导魅力较弱，更多的是一种品德影响。生存的压力使得领导者和其他员工一样工作在一线，同时，由于领导者自身的能力所限也很难使用变革型领导技巧去激励员工。但是，随着公司规模的不断扩大和知名度的提高，领导者也逐渐成为了一个成功者，在领导者身上所积累的各种各样具有传奇色彩的故事也逐步塑造了领导魅力。
（3）交易型领导行为演变
刘永好的交易型领导行为在企业生命周期的各个阶段变化不是太明显，从创业阶段到成长阶段略微增强后呈现相对比较稳定的特点。
①他擅长采取“权变报酬”手段激励员工。在各种组织中，权变报酬都是一种非常有效的领导方式。在新希望发展的各个阶段，刘永好都坚持了绩效奖励、奖惩分明的原则，透过这种“权变报酬”的方式，不断开发组织环境中的资源与机会，促进部属努力达成工作标准。
②随着企业的不断发展，他的“权变报酬”行为逐渐增强，并且逐步从短期激励向长期激励过渡，这表明其对员工的利益，特别是物质利益越来越关注，这是优秀领导者的重要特征。
③管理的核心是利益问题，无论在企业发展的哪个阶段，实现创业者和员工之间的利益共赢都是领导者面临的核心问题。这恰恰说明了优秀的领导者始终把员工的利益放在第一位，这种和员工分享利益的思想也恰恰是推动组织不断成长的动力。