【正确答案】正确答案：(1)行政效率既在各个行政人员身上体现出来，又同时在特定的行政单位体现出来。因此，从效率测定所涉及的对象上看，可以把效率分为个人效率和组织效率。“个人效率”指特定行政人员在履行职责过程中所体现的时效、办事速度等，其影响因素包括工作热情、办事能力、人际关系能力等。工作效率是以个人效率的形式表现的。“组织效率”指特定行政单位从事行政管理活动和提供公共服务的时效、办事速度、投入产出比等。组织效率所涵盖的内容比个人效率要广泛得多，决定组织效率高低的不仅仅是组织成员的工作热情、办事能力、人际关系能力等，而且包括组织之间的职能划分、组织内部的责任分工、组织结构、领导水平、工作程序等一系列因素。 (2)“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事。个人独立性的努力工作，并不产生组织效率；强大的组织效率的产生，存在于因分工而出现的企业流程中。只有“流程化、标准化、职业化”的管理方式才是现代企业顺利发展的基石，零散的个人、个体、个别的高效工作，仅仅实现的是个人高效业绩。 个人效率与组织效率的不同在于： 1)“管理人”与“管理组织”，并不是一回事 当我们将管理客体看做是“人”时，组织里的每一个人都是个别的、特殊的、独一无二的，管理就成为了特殊人物、特殊情况、特殊处理的“特殊性”管理；当这种“特殊性管理”发生在大型商业组织里，造成的管理混乱是可想而知的。我们只有将管理客体看做是一个“组织”，管理才会成为公平公开、一视同仁的组织制度化管理；在组织制度规章面前，每一个人都不再特殊，每一个人都必须遵循制度游戏规则，使得建立起大型的商业、企业组织成为可能。 2)“信任个人”与“信任制度”，并不是一回事 当“信任”发生在个人、人格、熟人之间，就意味着商业组织将很难成长为一个大型组织，原因很简单，假如你不会向“外人、陌生人”授权，你就无法建立大型科层组织；假如你不懂得如何信任“外人、陌生人”，你就无法走向更大规模、更远地域的“陌生人世界”。只有学会“制度化信任”，才会摆脱“熟人网络”信任游戏规则的狭隘，使得大型企业组织内部的层层授权以及组织外部广泛的契约式信任合作成为可能。 3)“个人利润”与“组织利润”，并不是一回事 当商业利润主要来自于管理者个人征服客户、官员、权力的能力时，组织不但是渺小无力的、而且变得可有可无。个人能力越是强大，组织能力就越是弱化，从而使得组织的基业常青成为奢望。现代企业组织唯一的利润来源是“创造顾客”，只有当我们依靠“组织”自身的战略、渠道、品牌等等组织力量，征服了庞大而陌生的消费群体，才是来自于组织能力的“商业利润”。而只有摆脱了依赖于管理者强大的个人获利能力，才可能由此造就一个强大的商业组织。 4)“个人效率”与“组织效率”，并不是一回事 个人高昂的工作热情和奉献精神，仅仅实现的是个人效率、而并不是组织效率。中国传统商业管理一直误以为组织效率，是来自于个人效率的相加之和，但事实上，组织效率是来自竞争与分工。因此，“劳动模范”不计报酬、加班加点式的工作，带给组织效率的完全可能是伤害、而不是贡献。因此，热情忘我地奉献工作，完全可能是为创造库存积压产品而工作。只有当竞争充分、组织分工恰当，组织的最优效率才会出现，每一个平凡个体的平凡工作，组织才会由平凡而变得伟大。 5)“个人基业长青”与“组织基业长青”，并不是一回事 “统治”的目的，是为了实现个人事业的基业常青；“管理”的目的，才是为了实现组织事业的基业常青。传统“个人统治观”的恶劣之处在于，当管理者遭遇到个人权力地位危机时，他会以牺牲组织目标和利益为代价，从而达到维护个人权威地位的目的。现代企业组织与早期商业组织的最大不同，就在于现代企业组织以制度或机制设计，彻底结束了管理者无限制的长期统治，或者说，现代企业组织是以结束个人基业常青为“代价”，从而保证组织的基业常青。 6)“个人价值观”与“组织价值观”，并不是一回事 管理者的个人价值观，可以公开描述个人所追求的“功名利禄、光宗耀祖”；但商业组织的价值观，却仅仅局限于描述组织内、外部的各种商业责任，尤其是对于顾客的商业责任。假如管理者不恰当地以个人的人生价值观替代了组织的商业价值观后，就意味着商业、企业组织将背离商业本身的价值，而走向了不着边际的社会、人生的理想愿望。商业组织是一个活的、独立的生命体，而并不是承载管理者个人理想抱负的工具，这意味着管理者必须充分地尊重组织。 在行政管理实践中，个别或少数行政人员的高效率并不一定带来整个行政组织的高效率，而低效率的行政组织并不意味着每个行政人员都是低效率者。因此，效率研究既应关注行政人员的个人效率，更要关注整体行政单位的组织效率。