资料一：
北京红星科技有限责任公司(以下简称“红星公司”)由前Google、微软、摩托罗拉、金山等公司的顶尖技术和管理人员组建，公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司，总部设置在首都北京。
红星公司以“轻资产、轻管理”的运作模式，首创用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式，并根据用户意见迅速做出反应，旗下的手机操作系统“HOS”受到广大用户喜爱。红星手机以互联网直销模式，去掉中间所有渠道商以提高运营效率，极大降低了渠道成本和运行成本，并以贴近成本价格向用户销售手机。这种“轻资产、轻管理”的运作模式使红星公司获得极大成功，红星公司由此得到“互联网手机公司的领头羊”的称号。自2011年8月红星公司推出红星一代手机以来，受到市场青睐，手机一直处于供不应求状态，而红星公司从创立初期到现在也一直通过滚动借款加大对生产设备的投入，来改善产能。
自2014年第二季度以来，红星手机在中国智能手机市场份额占14%，排名第一，超越三星，成为中国第一大手机厂商。为进一步巩固国内市场，红星公司对市场的现状进行分析：
1.目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。苹果、三星占据了主要的高端市场，华为、联想等品牌手机也在争抢这个市场，此外，中国新兴的本土品牌手机异军突起，都想分一杯羹。
2.不少竞争对手通过对红星公司的互联网直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。
3.4G智能手机市场由于没有可预见的替代品的冲击(pad的携带性差，谷歌眼镜的造价太高)，在未来几年还将延续增长势头，4G智能手机到2015年年底的出货量实现翻番，达到1.441亿部，2016年将实现53%的增长，达到2.198亿部，2017年4G智能手机出货量将达到2.985亿部。
4.中国手机产业对经济规模的要求并不高，现存手机生产企业从年产量几十万部到几千万部不等。在绝对成本方面，没有任何一家厂商能够绝对控制原料的供应和核心技术，不存在绝对成本造成的进入劣势。中国手机厂商多是原家电行业的多元化经营，设备投资较易与其他家电产品实现技术关联，资产专用性不强、资产的撤出、转产较易，不构成很高的沉没成本。此外，国家手机生产许可证的放松打通了市场准入政策壁垒。同时我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，手机产业链发展十分不完善，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买。
资料二：
智能手机处于快速增长阶段，竞争也越来越激烈，竞争压力日益增大。在手机行业取得巨大成功的红星公司不甘心只在手机领域取得成功，2013年年初，逐渐进入智能电视和智能家居业务。根据公司的战略发展目标，红星公司计划“以手机为中心，连接所有智能设备”，在未来5～10年投资或收购100家智能硬件企业，完成生态链的布局。
1.红星电视：红星公司在2013年9月推出第一代智能电视产品，红星公司进军电视行业同样备受业界质疑。目前我国的电视生产技术已经相当成熟，产品同质化与价格战日益明显，产品毛利率也逐渐降低。红星公司同样以“红星模式”运作电视产品，采用网上直销，并将产品价格进一步降低。同时，红星公司耗资10亿美金，与国内上百家知名视频网站合作以丰富视频资源，打造“视频大联盟”来吸引更多的顾客。
2.智能家居：智能家居作为一个新生产业，是红星公司效仿谷歌公司推出的新产品概念，目前市场消费观念还未形成，但随着智能家居市场推广普及的进一步落实，培育起消费者的使用习惯，智能家居市场的消费潜力必然是巨大的，产业前景光明。正因为如此，红星公司2013年中成立智能家居平台，公司主要以投资收购初创硬件公司，为其提供资金与技术来提高运作效率和降低产品成本，并借助红星网络平台进行营销。
资料三：
2014年年初，红星公司借助其在智能手机中的龙头地位优势加强了老年人手机的开发，并进一步完善其生态链。经过市场调研，红星公司拟投资收购甲公司，对甲公司的调查如下：
甲公司是一家未上市的传统手机生产企业，每年的销售成本率变化不大，但受智能手机的兴起与激烈行业竞争的影响，企业近年来的盈利能力不稳定。甲公司2013年度实现销售收入30000万元，净利润3000万元，公司没有优先股，2013年年末普通股股数为10000万股，公司当年没有增发新股，也没有回购股票。预计甲公司2014年及以后年度的增长率为9%，销售净利率保持不变。
红星公司与甲公司管理层协商确定采用现金流量折现法来评估甲公司的企业价值。利用现金流量折现法评估企业价值，确定有关参数时，两家企业就以下观点产生了争论：
1.为了更准确计算各年的现金流量，将详细预测期定为12年。
2.以投资额为0作为判断企业进入稳定状态的标准。
3.股权现金流量更好估计，对应的股权资本成本也相对稳定，因此以股权现金流量模型为基础评估企业价值。
经过多次交涉之后，双方都未得到满意结果，红星公司决定聘请华瑞资产评估公司来评估甲公司的企业价值。华瑞公司建议采用相对价值法来评估甲公司的企业价值。最终，双方采纳了华瑞公司的意见。
华瑞公司选择了同行业的3家具有稳定收入与盈利能力的上市公司作为可比公司，并收集了以下相关数据：
| 可比公司 | 每股收益(元) | 每股销售收入(元) | 销售净利率 | 每股市价(元) | 预期增长率 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| A公司 | 0.28 | 3.5 | 8% | 5.6 | 8% | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| B公司 | 0.3 | 2.5 | 12% | 7.5 | 6% | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| C公司 | 0.27 | 4.5 | 6% | 8.1 | 10% | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 单位：万元 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 项目 | 2014年12月31日 | 2013年12月31日 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 流动资产 | 24625 | 31327 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 非流动资产 | 15534 | 23178 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 总资产合计 | 40159 | 54505 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 负债总额 | 30413 | 43764 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 股东权益合计 | 9746 | 10741 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 负债及股东权益总计 | 40159 | 54505 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 项目 | 2014年度 | 2013年度 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 营业收入 | 74452 | 88988 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 营业利润 | -7064 | 3115 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 所得税费用 | -1739 | 932 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
| 净利润 | -5217 | 2796 | ||||||||||||||||||||||||||||||||
2015年6月，红星公司最终取得乙公司控制权，提出了相应的整改措施，获得了乙公司股东大会的批准。并拟新聘乙公司独立董事，候选人如下：
1.候选人王某之妻半年前卸任乙公司的附属企业D公司的总经理之职。
2.候选人李某于1年前卸任E公司副董事长之职，E公司持有乙公司已发行股份的7%。
3.候选人赵某为某大学教授，兼任乙公司的子公司F公司的法律顾问。
4.候选人刘某为持有乙公司已发行股份2%的自然人股东。
5.候选人陈某是乙公司人力资源总监的大学同学。
要求：
根据资料一，利用波特五力模型对红星手机所在的智能手机行业的五种竞争力进行分析，并说明理由。同时指出该五力模型的局限性。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
简述营运资本筹资策略的三种类型及其特点。根据资料一，分析红星公司采用的是何种营运资本筹资策略，并阐明其优缺点。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料一和资料二，分析红星公司三大产品手机、电视和智能家居所处的产品生命周期阶段，简要说明理由，并针对每类产品所在的生命周期阶段提出应采取的企业战略与财务战略。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料二和资料三，分析红星公司采用了哪些发展战略(如战略类型可细分，应进一步细分)及其发展战略的主要实施途径，并分析采用这些战略的适用条件(或原因)。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料一和资料三，分析红星手机与21克手机分别采用的是哪种竞争战略，分析实施这些战略应具备的实施条件及其面对的风险。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料三，(1)判断红星公司与甲公司争论的事项1～3的观点是否正确，并说明理由；(2)指出华瑞资产评估公司最终选择相对价值法进行企业价值评估的原因。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料三，分别使用市盈率与市销率模型(修正平均比率法)计算甲公司的每股股权价值，判断甲公司更适合使用两种模型中的哪种进行估值，并说明原因。简要说明此模型评估企业价值的优点以及局限性。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料四，结合传统杜邦分析体系，使用连环替代法分析权益净利率变动的主要原因，并提出相应的改进措施。(计算各项指标时，均使用资产负债表的期末数和利润表的当期数；使用连环替代法时，因素分析的顺序依次是销售净利率、总资产周转率、权益乘数)
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料四，假设2015年由于经营不佳，乙公司仍出现亏损，分析是否会导致暂停乙公司上市，请说明理由，并列举与净利润、营业收入、净资产、审计报告意见类型、股权分布导致暂停上市的情形。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料四，判断红星公司继续收购乙公司21%的股权是否符合可豁免向乙公司所有股东发出收购要约，并说明理由。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。
根据资料四，结合上市公司独立董事制度，(1)说明上市公司独立董事任职的基本条件，(2)判断资料中的几位候选人是否可以担任乙公司的独立董事，简要说明理由。
(1)①潜在进入者的进入威胁：中国新兴的本土品牌手机异军突起，导致行业新加入企业竞争威胁大。 ②替代品的替代威胁：目前没有合适的智能手机替代品，替代品的替代威胁小。 ③供应者讨价还价的能力：我国手机产业大部分手机平台、芯片、嵌入式内存、PCB板、相机模组等基本依赖进口，尤其是CPU等核心部件需要从国外个别厂家购买，反映了我国智能手机制造商的供应商议价能力较强。 ④购买者讨价还价的能力：手机品牌数量众多，顾客选择众多，有较强的议价能力。 ⑤产业内现有企业的竞争：目前中国手机市场的竞争激烈，品牌数量众多，行业不断细分。另外，不少竞争对手通过对红星公司的直销模式进行模仿和改进，使其供应链周期缩短，已对红星公司的营销优势构成极大威胁，尤其是像魅族、酷派、中兴、一加等手机公司也开始进行网上直销，对红星公司产生一定的威胁。 (2)波特五力模型的局限性： ①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。 ②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。 ③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。 ④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。 ⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。 ⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。因为任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动的产品或服务业务。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略(包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售)会使企业获得重要的竞争优势。