资料一：
天华集团有限公司(以下简称“天华集团”)是一家经营工程建设、建材生产与销售、房地产开发、电子通信、手机生产、电脑组装、电动车、摩托车、平衡车、汽车连锁与销售的多元化企业。随着业务范围和规模的扩大，为了便于公司内部更好的协调管理和业绩评价，2008年天华集团将公司类似使命的产晶、市场或技术划分为房产建筑、电子科技、机动车生产和销售三大业务，并分别设立天华地产建筑股份有限公司(以下简称“天华地产”)、天华电子科技股份有限公司(以下简称“天华电子”)与天华车辆生产股份有限公司(以下简称“天华车辆”)三家子公司，三家子公司独立运行，其中天华电子与天华车辆分别于2012年和2013年在上海证券交易所主板上市。2014年年底，天华集团拟对三大业务的市场表现进行分析，收集有关三大业务与最大竞争对手的市场数据如下：
| 2014年市场销售数据 单位：亿元 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 产品 | 房产建筑 | 电子科技 | 机动车 | |||||||||||||||||||||||||||||||
| 天华公司销售额 | 44 | 130 | 20 | |||||||||||||||||||||||||||||||
| 最大竞争对手销售额 | 55 | 100 | 80 | |||||||||||||||||||||||||||||||
| 全国市场销售总额 | 4200 | 6400 | 2200 | |||||||||||||||||||||||||||||||
| 近年全国市场增长率 | 13% | 20% | 3% | |||||||||||||||||||||||||||||||
三大业务中，以天华车辆市场表现最差，销量远远没有达到预期，虽然天华车辆已于2013年5月9日在上海证券交易所主板上市，但自上市以来股价一直波动较大，表现低迷。天华集团的内审部门对天华车辆进行尽职调查时，发现除了受行业环境的影响外，2014年天华车辆股票大宗交易、年度董事会的重大事项表决可能存在不合理行为导致公司的股价一直下跌。有关情况如下：
1.大宗交易
(1)2014年3月2日，公司的总经理黄某将所持公司股份1000万股的100万股卖出。
(2)2014年6月8日，董事钱某将所持公司股份200万股中的60万股卖出。
(3)董事陈某因常年定居国外，于2014年7月辞去董事职务，并于2014年11月将所持公司股份100万股全部卖出。
(4)监事李某于2014年5月10日以均价每股8元购入30万股公司股票，并于2014年10月8日以均价每股12元将上述股票全部卖出。
2.2014年年度董事会重大事项表决，此次全体9位董事出席了会议，并通过以下议案：
(1)全体董事决议通过董事孙某向公司借款的事项。
(2)全体董事决议通过了为天河公司向银行借款5000万元提供担保的议案，天河公司最近一期财务报告显示，其资产负债率高达75%，天河公司与天华车辆不存在关联关系。
资料三：
近年来，随着智能手机的兴起，天华电子的手机业务也得到飞速发展，截止到2014年在国内已建立10多个手机制造工厂和100多家实体经销店，并且在国内品牌认知度较高。在国内手机市场取得巨大成功的天华电子，在国外市场表现欠佳，相对于国际大品牌来说，天华电子的手机生产技术相对落后，规模也相对较小，以至于无法获得较高的国际市场份额。
2015年年初天华电子将公司的战略定位在“扩大公司国际市场业务份额”，在选择发展途径上，天华电子做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入手机生产、移动通信、软件开发等产业，根据天华电子的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，天华电子管理层决定采用战略联盟的方式。
HD公司是N国一家大型手机生产的集团，拥有N国目前最大的手机生产基地。该公司手机生产规模大，具有“原材料供给、生产库存、市场营销”完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力、营销能力较强。但是，该公司没有获得向中国地区出口配额许可权，也没有生产制造工厂和实体经销店，在中国的品牌知名度较小，而中国地区市场的开发对HD公司的发展至关重要。
由此，天华电子和HD公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签汀收益共享合同，HD公司给天华电子一个较低的手机价格，而天华电子给HD公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对手机产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。
天华电子对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在手机价格波动、手机出口配额管理体系变化导致的风险。天华电子管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。
资料四：
天华电子与HD公司达成战略联盟协议后，2015年年初管理层正在协商在国际市场推出一款新智能手机产品。在讨论是否投资该产品时，两家公司的总经理对以下收支是否列入项目评价的现金流量发生争论：
1.新产品投产需要占用营运资金8000万元，它们可在天华电子现有周转资金中解决，不需要额外筹集；
2.新产品投产利用现有未充分利用的厂房和设备，如将该设备出租可获收益2000万元，但天华电子规定不得将生产设备出租，以防止对天华电子的产品形成竞争；
3.新产品销售会使天华电子同类产品减少收益10000万元；如果天华电子不经营此产品，竞争对手也会推出此新产品；
4.动用为其他项目储存的原料约2000万元；
5.1个月前考察该项目时发生的咨询费200万元；
6.该产品需要动用天华电子目前拥有的一块土地，该土地目前的评估价值为30000万元。
天华电子的财务经理针对上述问题逐一作了解释，消除了总经理的疑虑，并针对该项目，提出了两项投资方案，相关资料如下：
1.甲方案原始投资额在建设期起点一次性投入，原始投资120亿元，项目寿命期为6年，净现值为25亿元；
2.乙方案原始投资额为105亿元，在建设期起点一次性投入，项目寿命期为4年，建设期为1年，经营期每年的净现金流量均为50亿元。
该项目的折现率为10%。天华电子目前的资本结构为：总资本1500亿元，其中债务资本600亿元(其中长期债券200亿元)，平均年利率5%；普通股资本100亿元(100亿股，面值1元，市价10元)，资本公积300亿元，留存收益500亿元。为获得此次开展项目的资金，天华电子拟筹资100亿元的长期资本，结合公司目前的实际情况，财务经理提出了以下三种筹资方案：
方案一：发行5年期的长期债券，预计债券利率为8%；
方案二：发行优先股，预计优先股股息率为10%；
方案三：以当前市价10元/股，发行普通股10亿股。
财务部预测2015年度天华电子可实现息税前利润130亿元，适用的所得税税率为25%。
资料五：
天华集团子公司天华地产自成立以来，一直谋求上市，以解决发展瓶颈问题。中国证监会于2015年8月受理了天华地产申请在主板首次公开发行股票并上市的申报材料，该申报材料披露了以下相关信息要点：
1.天华地产本次发行前的股本总额为人民币4000万元(每股面值人民币1元)，本次拟发行8000万股，拟募集资金10亿元，其中20%的募集资金拟用于委托理财。
2.截止到2015年6月30日，天华地产经过审计后的财务会计资料显示：资产总额为64亿元，负债总额为44亿元，无形资产(扣除土地使用权、水面养殖权和采矿权等后)为5.6亿元。
3.2013年8月，经天华地产股东大会决议，天华地产的主营业务进行了重大调整。
4.控股股东天华集团的董事张某担任天华地产的总经理，天华地产的财务人员王某在天华集团的财务部门兼职。
5.2014年12月，天华地产现任董事陈某被上海证券交易所公开谴责。2013年2月，天华地产现任董事会秘书李某受到中国证监会的行政处罚。
在股利分配方面，天华地产一直实行每年将资金首先安排到各个项目后，剩余的资金才考虑发放股利的政策。公司拟定上市后，董事会提出改变公司的股利分配政策，公司目前存在大部分依赖股利度日的股东，稳定的股利政策将有利于其合理的安排收入与支出，建议公司制定出能够向市场传递公司正常发展的信息，增强投资者对公司信心的股利政策。
要求：
根据资料一，(1)列举公司横向分工组织结构的基本类型；(2)判断天华集团的组织结构属于哪一种结构类型，并简述其组织结构的优缺点和适用范围。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
列示波士顿矩阵四种业务的名称。假设市场增长率和相对市场占有率分别以10%和100%作为高低的界限标准，根据资料一，判断天华集团的三大业务所处的业务类型，分析天华集团下一步应采取什么策略，并说明理由。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
根据资料二，结合《公司法》和相关上市规定，(1)分析涉及天华车辆股票大宗交易行为的总经理、董事、监事是否存在违法行为，并说明理由；(2)分析董事会重大事项表决中是否存在不合法之处，并说明理由。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟3种途径的主要内涵。根据资料三，简述企业战略联盟形成的动因，分析天华电子与HD公司结成战略联盟的主要动因。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
简述企业战略联盟的主要类型，说明天华电子与HD公司采用的战略联盟类型以及该类型的优点与不足。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
根据资料三，依据《中央企业全面风险管理指引》，(1)简述分析市场风险可以考虑的几个方面；(2)根据天华电子战略联盟方案实施过程中可能存在的两类风险，分析其应该考虑的市场风险；(3)简述企业风险管理组织体系包括的主要内容以及天华电子管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
根据资料四，(1)判断天华电子与HD公司争议的现金流量哪些属于与项目决策无关的现金流量，哪些属于与项目决策相关的现金流量；(2)计算乙方案的净现值；(3)分析对甲方案和乙方案进行决策分析时，可以采用哪些方法，分别采用这些方法为天华电子做出决策，并简述采用这些方法存在的共同缺点。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
简述公司公开发行债券的条件。根据资料四，判断天华电子在净资产规模，债券发行金额是否符合规定，并说明理由。简要分析与其他长期负债相比，长期债券筹资的优缺点。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
简述利用每股收益无差别点法进行资本结构决策的基本原理。根据资料四，假定不考虑其他因素，利用每股收益无差别点法判断天华电子拟定的三种筹资方案哪一种最佳。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
根据资料五，(1)简述在主板上的公司首次公开发行股票的法定障碍；(2)根据要点1所提示的内容，天华地产本次发行前的股本总额、募集资金的用途是否符合中国证监会的有关规定?并分别说明理由；(3)根据要点2所提示的内容，天华地产最近一期期末的无形资产是否符合中国证监会规定的首次公开发行股票并上市的条件?并说明理由；(4)根据要点3所提示的内容，天华地产2013年8月调整主营业务是否对本次发行的批准构成实质性障碍?并说明理由；(5)根据要点4所提示的内容，张某和王某在天华地产、天华集团同时任职的事实是否对本次发行的批准构成实质性障碍?并分别说明理由；(6)根据要点5所提示的内容，董事陈某、董事会秘书李某的行为是否对本次增发的批准构成实质性障碍?并说明理由。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。
简述股利的种类以及制定股利分配政策应考虑的法律限制和公司因素。根据资料五，指出天华地产目前采用的是何种股利分配政策，以及拟上市后应当采用的股利分配政策，并分别简述两种股利分配政策的优缺点。
(1)横向分工组织结构的基本类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股企业/控股集团组织结构)和国际化经营企业的组织结构。 (2)天华集团调整组织结构后采用的横向分工组织结构类型是战略业务单位组织结构。 战略业务单位组织结构的优点： ①降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部； ②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况； ③这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调； ④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。 战略业务单位组织结构的缺点： ①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远； ②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。 战略业务单位组织结构适用于规模较大的多元化经营的企业。