资料(一)
兆龙集团有限责任公司(以下简称“兆龙集团”)是国有独资公司。兆龙集团及其下属企业的主营业务范围为煤炭、电力、热力、煤制油和煤化工的生产和销售以及相关铁路和港口等运输服务、投资与金融业务等。
2004年，兆龙集团经过相应的批准程序，剥离了其主要的煤炭生产和销售、铁路和港口运输以及电力相关的资产业务和负债，独资设立了兆龙能源有限公司(以下简称“兆龙能源”)。2006年，兆龙能源经过股改变更为股份有限公司。2007年年初，兆龙能源在上海证券交易所上市，上市后总股本为10800万股，其中，兆龙集团持有其79%的股份。
兆龙能源所处的煤炭和电力行业作为国民经济的基础性行业，与国民经济的景气程度有很强的正相关性。近几年，随着经济持续增长及石油和天然气价格大幅波动，煤炭的产量和需求都呈较快增长趋势。
由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，国家调整了对煤炭企业的监管政策和产业政策。在监管政策方面，国家进一步提高了对煤炭企业生产规模、生产工艺、环保要求、矿井回采率及安全生产方面的要求标准。在产业政策方面，国家明确提出重视煤炭对国家能源安全的重要作用，努力推动建立大型煤炭集团，促进煤炭资源综合利用，同时抓好洁净煤炭的推广应用，发展替代产业，延伸煤炭产业链等。同时，国家开始进行煤炭工业可持续发展政策的试点，包括实行煤炭资源有偿使用，征收可持续发展基金、矿山环境治理恢复保证金和煤矿转产发展资金等。
兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，监管范围包括授予和延续煤炭探矿权和采矿权、颁发生产许可证和安全生产许可证、设定资源回采率的下限、调配国有铁路系统的煤炭运力、制订运输服务的价格、确定煤炭出口配额和颁发许可证、采取临时性措施限制煤炭价格上涨、制定上网电价、控制投资方向和规模、核准新建煤矿、铁路、港口、电厂的规划和建设、制订电力调度规则、监管环境保护和安全等方面。
兆龙能源的煤炭业务包括三项一体化的业务活动，即煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输。
兆龙能源拥有储量丰富、品质优良的煤炭资源，普遍具有煤层厚、埋藏较浅、瓦斯含量低、剥采比低等特点。兆龙能源拥有煤炭采矿权的矿井共30个，分布在我国西部和北部地区，主要生产和销售一系列动力煤产品，应用于发电行业和热力供应行业。兆龙能源还根据用户的要求通过煤炭洗选加工和配煤定制生产部分动力煤产品。
兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，兼营部分出口销售。国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。兆龙能源长期供应合同取得的销售收入一般占其国内销售收入的80%以上。
兆龙能源动力煤年产量的15%提供给其下属的火力发电厂用于发电。此外，兆龙能源前五大外部客户的销售收入总和约占其同期国内销售收入的20%。近几年，为锁定市场需求并与大客户建立长期关系，兆龙能源逐渐增加了长期供应合同的数量。长期供应合同的期限一般为三年，合同约定的动力煤价格一般每年调整一次。
兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场。出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算。
此外，由于部分客户的地理位置所限，兆龙能源还有部分煤炭通过国家铁路系统、第三方港口系统和公路进行运输。由于国家铁路系统、第三方港口系统的运力限制，难以保证兆龙能源向客户运输煤炭的及时性，因此兆龙能源一直致力于扩大其自有铁路和港口运输网络的运输能力。
兆龙能源积极发展与煤炭业务有协同效应的清洁火电业务。兆龙能源已控制并运营12家火力发电厂。兆龙能源的火力发电厂主要分布在矿区、铁路沿线以及我国经济发达和电力需求旺盛的环渤海地区、长三角地区和珠三角地区。兆龙能源采用煤电一体化的运营模式，所拥有的火力发电厂主要使用自产煤炭，煤炭供应充足、稳定、及时。各火力发电厂的用煤价格按销往第三方相似质量和相同距离的煤炭价格确定。由于地理位置、运输距离、运费的不同，兆龙能源各火力发电厂的用煤价格存在差异。
随着国家新能源政策的出台，兆龙能源开始涉足风力发电等新能源项目。
我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省、市物价局核定并报国家发改委批准。受惠于国家煤电联动政策、小火电关停政策和国家大力推动大用户直供电改革，兆龙能源的电力业务的盈利能力不断提升。
由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失、环境破坏或在一段时间内增加成本等情况，兆龙能源根据国内行业惯例，为煤炭业务的主要设备或存货投保火灾和其他财产意外事故保险；为所有发电厂和运输业务有关的意外所产生的人身伤害或环境损害投保业务中断险或第i方责任险；为员工投保职业意外、医疗、第三方责任及失业保险等。
兆龙能源先后以人民币、美元和日元举借长期借款，用于煤炭、电力、铁路及港口建设。截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000万元，到期日长于三年的长期借款所占比重达到80%。
兆龙能源建立了完整的管理体制，并设置了十四个职能部门以及一个中心：(1)总裁办公室；(2)投资者关系部；(3)法律事务部；(4)战略规划部；(5)财务部；(6)人力资源部；(7)资本运营部；(8)科技发展部；(9)安全健康环保部；(10)总调度室；(11)生产与装备部；(12)运输管理部；(13)工程管理部；(14)内控审计部；(15)采购中心。
资料(二)
根据国家的产业政策，兆龙能源制定了相应的五年计划，确立了“科学发展，再造兆龙，五年实现经济总量翻两番”的发展战略。兆龙能源计划在以下方面推进战略变革：
第一，推进经营方式战略性转变。由主要依靠自主投资，向投资、并购重组等多渠道协同发展转变。由专注生产型的企业向以生产为依托、营销为主导的企业转变。
第二，推进实施大销售战略。兆龙能源计划不断完善煤炭、电力、铁路、港口、航运一体化模式。
第三，推进低成本战略。兆龙能源计划继续推动各个板块规模化、专业化、集约化的经营方式，优化治理结构和生产运营结构，提高效率，降低成本。
第四，推进安全发展战略。兆龙能源一方面将持续关注生产运营的安全管理，另一方面将通过构建良好的公司治理体系有效控制决策风险、运营风险和财务风险等主要风险。
第五，推进低碳清洁能源发展和科技创新战略。
资料(三)
为落实国家产业结构调整政策，加快新能源开发步伐，寻找新的利润增长点，兆龙能源拟收购新兴太阳能高新技术有限公司(以下简称“新兴公司”)。新兴公司成立不足一年，其主要业务是生产“红太阳”牌高容量太阳能电池。目前新兴公司生产的上述产品在太阳能电池市场的占有率很低，但该项目具有广阔的发展前景。
要求：
兆龙能源可能面对的风险包括：
①市场风险。因为兆龙能源在2006年变为了股份有限公司，在上海证券交易所上市，股票的价格是在不断地波动的，因此会面临股票价格风险；由于兆龙能源的出口销售部分主要销往日本、韩国等亚太动力煤市场，出口销售价格根据全球市场行情确定，采用美元计价结算，会受到汇率波动的影响，即汇率风险；兆龙能源开始涉足风力发电项目，但是我国的电力价格受政府管制，各电厂的上网电价由各省、市物价局核定并报国家发改委批准，所以该公司可能会受到商品价格风险的影响。
②信用风险。兆龙能源的动力煤产品以国内销售为主，国内销售部分占兆龙能源总销售收入的85%以上，主要采用长期供应合同和现货市场销售方式。其应收账款可能发生坏账损失，故面临信用风险。
③政治风险。由于兆龙能源的业务受到中央和地方政府有关部门的监管，所以会经受政治风险。
④操作风险。由于煤炭业务和电力业务各环节均有可能遭受不可控因素的影响，从而造成业务中断、人身伤害、财产损失等情况，所以可能会有操作风险。
⑤法律风险和合规风险。由于该公司是从事煤炭生产和销售的，企业可能会违反相关法律法规，如环境保护法，所以企业可能会有法律和合规性风险。
⑥产业风险。由于兆龙能源开始涉足风力发电这个新能源项目，所以可能会遭受产业风险。
⑦运营风险。由于兆龙能源开始涉足风力发电这个新能源项目(新产品、新业务)，所以可能会遭受运营风险。
⑧财务风险。截至2009年年底的长期借款余额折合人民币为44000万元，到期日长于三年的长期借款所占比重达到80%。因为到期的长期借款金额巨大，企业的还款压力是非常大的，同时由于偿还长期借款会使企业的流动资产减少，企业可能不能满足日常开支的需求，所以企业会有财务风险。
⑨自然环境风险。由于我国煤炭生产和需求的地理分布不均衡，煤炭行业集中度较低，加之近期频发环境污染与安全事故，所以该公司可能会有自然环境风险。
⑩战略风险。由于兆龙能源进行了战略调整，所以会有战略风险。
公司组织结构的主要类型包括：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业/控股集团组织结构和多国企业组织结构。兆龙能源的组织结构属于职能制组织结构类型。
①优点：能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关，从而提升深入的职能技能；由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；董事会便于监控各个部门。
②缺点：由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时，可能会出现问题；难以确定各项产品产生的盈亏；导致职能间发生冲突、各自为政，而不是处于企业整体利益进行相互合作；等级层次以及集权化的决策规定机制会放慢反应速度。
①公司总体战略的主要类型包括：发展战略(可细分为一体化战略、密集型战略和多元化战略)、稳定战略、收缩战略(可细分为紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略)。
②根据兆龙能源的发展计划，该公司的总体战略属于发展战略，包括纵向一体化战略和多元化战略。该公司的业务主要包括煤炭开采和洗选加工、煤炭内销和出口、煤炭运输，所以，实施了纵向一体化战略。同时，该公司还涉足风力发电等新能源项目，而煤炭和电力是属于不同行业的产品和服务，所以该公司还实施了多元化发展战略。
①波士顿矩阵是由美国著名的管理学家布鲁斯·亨德森首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力与企业实力。市场引力包括企业的销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素；市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和企业市场占有率角度进行再组合。纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场占有率，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、现金牛产品、问题产品和瘦狗产品。波士顿矩阵图如下图所示。
