问答题                                                                            沃尔沃公司案例
   随着大市场的逐渐消失，沃尔沃公司正致力于研究其装配生产线是否已过时。1974年，这家瑞典汽车公司拆除了其在卡尔玛州工厂里的装配线。该生产线被小的系统所取代。该系统中，汽车以小批量进行生产，并给予生产汽车部件的工作团队更大的自主权。沃尔沃公司的经营者相信，工人在他们的工作中将提高质量，并能增强他们的自豪感。沃尔沃公司非常相信工作团队，在其尤德威拉州的新厂中也采用了这种系统。
   尤德威拉分厂1990年投产运行，生产740和940两种型号的汽车。到1991年底，分厂年产量就已达22000辆汽车。若充分发挥其能力，该厂可雇用1000名工人，年产量为40000辆汽车。在尤德威拉分厂车间，由8～10个成员组成的自我管理小组，完成从开始到结束的整个装配工作。被装配的汽车不是通过运输带从一个工人移送到另一个工人，而是在一个固定的地点进行装配，一个特殊的装置可使汽车按需要任意倾斜，以便工人能顺利地完成装配工作。每一团队有高度的自治权和高度的责任感，他们可以自己作出暂停和休假计划，当团队中某一成员缺勤时，他们可以自己重新分配工作。这些团队同样也参与决策，并且对很多任务负有责任，包括质量控制、生产计划、制定工作程序、维修装备和下达供应任务。
   尤德威拉分厂中的工人依据其表现获得工资。除了工资外，质量维护、生产维护以及每周达到预定的交货目标都将获得奖金。该厂中没有监督人员和领班，在其6个车间中，每一个车间都有80～100名雇员，这些雇员又分成装配小组。每一装配小组有一名协调员，他同管理人员保持直接的联系。为了确保系统正常工作，工厂为雇员提供了大量的信息。沃尔沃公司也做了大量的深人的工作，以保证工人对公司历史、传统和策略有一个比较透彻的了解，同时，鼓励工人接受自由信息流，而且工人已接受了从装配过程到新产品革新方面的大量信息。
   但尤德威拉分厂的新系统总体上并不成功。虽然工人士气已很高且缺勤率已降下来了，但生产效率仍低于沃尔沃公司在比利时的根特分厂，该分厂在装配线上生产一辆汽车的成本仅为尤德威拉分厂的一半。尤德威拉分厂工会主席认为该方法可以行得通，“我相信我们的班组能够成功并具有较强的竞争力。我们的下一目标是要干得比卡尔玛分厂好，当我们达到这一目标时，我们的目标是要比根特分厂干得更好。”
   沃尔沃公司在尤德威拉分厂员工培训方面投资力度很大。首先，员工要参加为期16周的初级课程学习，这仅是工人为学习自动装配方面的知识而必须进行的16个月培训计划的一部分。工厂鼓励员工分享各自的经验并交流思想。
   工会和管理部门都相信新系统将使组织得到改善。该系统对每个人都提出了许多要求，虽然有些遭到了员工的反对。像其他汽车公司一样，沃尔沃公司也尚未摆脱世界范围内汽车销售量下降的阴影。但是几位投资专家已决定，一旦经济反弹就选择沃尔沃作为其公司的投资对象。该公司的股票指数1991年初为35，约一年后就攀升到60，而通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司仍然从1991年的最高点往下滑。贝尔·斯蒂投资公司认为瑞典的汽车公司的利润将上升。同时为了成为世界范围内第一个真正的全球化汽车企业，沃尔沃公司同法国的雷诺汽车公司和日本的三菱公司已建立合作关系。
   思考与分析：