组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后， 随着企业外部和内部环境的变化， 对组织结构中不适应的地方进行调整和修正， 甚至是对整个组织进行重新架构。 组织由于其惯性促使管理者反对改革现状， 反对变革的原因有三个： 不确定性， 关心个人得失， 以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 管理当局确定了有害的变革阻力以后， 可以采取六种管理策略：
①教育与沟通。 通过与员工们进行沟通， 帮助他们了解变革的理由， 会使阻力得到降低。 这一策略假定， 阻力的根源在于信息失真， 或者是由不良的沟通造成的。 如果员工们了解到全部的事实， 澄清了他们的错误认识， 那么其阻力就会自然减退。 教育与沟通可以通过个别会谈、 备忘录、 小组讨论或报告会等取得。 如果阻力的根源确实在于不良的沟通， 且劳资双方呈现一种相互信任、 相互信赖的关系， 那么这种策略会有效果的。 但假如这些条件不存在， 它就不可能成功。
②参与。 一个人要是参与了变革的决策， 就不容易成为阻力。 因此， 在变革决定之前， 需要将持反对意见的人吸收到决策过程中来。 假如参与者能以其专长为决策作出有益的贡献， 那么， 他们的参与就能在降低阻力、 取得支持的同时提高变革决策的质量。 不过， 这一策略也有缺陷， 即可能带来次等的决策， 并耗费许多时间。
③促进与支持。 变革推动者可以通过提供一系列支持性措施减少阻力。 如果员工对变革的恐惧和忧虑很强， 那么提供员工心理咨询和治疗、 新技能培训以及短期的付薪休假等可能有助于促进他们的调整。 这一策略与其他策略一样， 也是有缺陷的。 其中之一是消耗时间。 另外， 它的推动花费较大， 且没有成功的把握。
④谈判。 变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是， 以某种有价值的东西来换取阻力降低。 比如， 如果阻力集中在少数有影响力的几个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。 谈判作为一种策略， 尤其在阻力来自于某权力源（如工会） 时更为适用， 但其潜在的高成本是不可低估的。 这种策略还有一个危险， 即一旦变革推动者为克服阻力而做出让步， 他或她也就可能面临其他有权势者的勒索。
⑤操纵与合作。 操纵是将努力转换到施加影响上。 如有意扭曲事实而使变革显得更有吸引力， 隐瞒具有破坏性的消息， 制造不真实的谣言使员工接受变革等， 这些都是操纵的实例。 一个公司的管理当局可能威胁说， 员工们要是不接受全面的工资削减方案， 它就要关闭这家工厂。 尽管实际上并无关闭工厂的打算， 但这样说就是使用了操纵。 合作是介于操纵和参与之间的一种形式。 它通过 “ 收买 ” 反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力。
之所以征求这些领袖人物的意见， 并不是为了达成更好的决策， 而是为了取得他们的允诺。 操纵和合作这两种方法的使用成本相对不高， 也便于力争得到反对派的支持， 但其欺骗或利用的意图若被察觉， 容易适得其反。 一旦诡计被揭穿， 变革推动者的威信也就可能一落千丈。
⑥强制。 即直接对抵制者使用威胁力和控制力。 如一个公司管理当局真正下定决心， 要是员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。 这时就是使用了强制策略。 强制的其他例子包括调换工作、 不予升职、 负面绩效评估及不友善的推荐信等。 强制的优点类似于操纵和合作。 但这一方法的主要缺点是， 强制通常是不合法的， 即便是合法的强制也容易被看成是一种暴力， 从而有损变革推动者的威信。