问答题
试述21世纪企业人力资源开发与管理发展的新态势。
近年来，我国企业和组织中劳务派遣式用工发展很快。请你从人力资源管理角度，解释这种现象产生的原因，及其可能带来的利弊。
近年来，我国企业和组织中劳务派遣式用工发展很快。请你从人力资源管理角度，解释这种现象产生的原因，及其可能带来的利弊。
【正确答案】
【答案解析】21世纪以来，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个高速发展的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量、信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映了新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
(1)21世纪是一个人才主权时代，也是一个“人才赢家通吃”的时代。
“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。
人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性使得：
①资本疯狂地追逐人才。正如美国思科(CISCO)公司总裁所言，与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。
②人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。
③知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，通过人才引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。
(2)员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。这些产品与服务包括：
①共同远景。通过提供共同远景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。
②价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。
③人力资本增值服务。通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
④授权赋能。让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。
⑤支持与援助。通过建立支持求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。
(3)人力资源管理的重心是知识型员工。
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。
由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题：
①授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。
②企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。又如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。
③工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。
知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。如个体劳动成果与团队成果如何进行确定、工作定位与角色定位等。
知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。报酬本身是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。
(4)人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。
21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。
①价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。
②价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出。
③价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。如下图所示。
(1)21世纪是一个人才主权时代，也是一个“人才赢家通吃”的时代。
“人才赢家通吃”包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。
人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性使得：
①资本疯狂地追逐人才。正如美国思科(CISCO)公司总裁所言，与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。
②人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。
③知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，通过人才引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。
(2)员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。
21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。这些产品与服务包括：
①共同远景。通过提供共同远景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。
②价值分享。通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。
③人力资本增值服务。通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
④授权赋能。让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。
⑤支持与援助。通过建立支持求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。
(3)人力资源管理的重心是知识型员工。
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。
由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题：
①授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。
②企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。又如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。
③工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。
知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。如个体劳动成果与团队成果如何进行确定、工作定位与角色定位等。
知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。报酬本身是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。
(4)人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。
21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。
①价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。
②价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出。
③价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。如下图所示。