案例一
当今成功的组织是日益精干、快速和灵活的。大约30年，成功的管理者都看重稳定性、可预见生和由 规模经济取得的效率性。但许多昨天的“明星”已经消失。下面图表是对20世纪60年代和90年代中行业的高 纯净组织进行的对比。
| 行业 | 60年代的“明星” | 90年代的“明星” |
| 航空 | 潘安公司 | 西南航空公司 |
| 汽车 | 通用汽车公司 | 丰田汽车公司 |
| 广播 | 哥伦比亚广播网（CBS） | 有线新闻网（CNN） |
| 计算机 | 国际商用机器公司 | 戴尔计算机公司 |
| 金融服务 | 梅里尔－林奇公司 | 查尔斯－施瓦布公司 |
| 百货零售 | 西尔斯公司 | 沃尔玛公司 |
| 专卖零售 | 梅西公司 | 利米蒂德公司 |
| 医疗服务 | 马萨诸塞综合医院 | 快克诊疗院 |
| 钢铁 | 美国钢铁公司 | 纳科公司 |
| 电讯 | 美国电话电报公司 | 金融陶瓷信息中心 |
90年代的“明星”有什么共同的特征？那就是精干、快速和灵活。具体地说，它们与60年代的“明星”组 织相比，一般人员更少；相对扁平而不是高耸，以团队结构取代层次结构；依过程或顾客而不是职能进行 组织。
大的并不注定是低效率的。像明尼苏达采矿制造公司、强生公司、通用电气公司、沃尔玛公司、惠普 公司、利米蒂德公司（the Limited）和微软公司已经在设法将大规模和灵活性协调起来。但它们的做法通 常是，将组织划分为若干较小的、更灵活的单位。很少有管理者今天还认为，大组织因为具有规模经济， 所以能自动地进行低成本的生产。以钢铁行业为例，纳科（Nucor）公司的许多炼钢厂就比美国钢铁公司 （U. S. Steel）和伯利恒（Bethlehem）钢铁公司等大工厂的效率高出20%～60%。
管理当局正努力精简他们组织的层次并拓宽管理的跨度。例如，丰田汽车公司在首席执行官与工人之 间只有7个层次，而通用汽车公司却有21个层次，福特汽车公司也有17个层次。纳科公司总部的职员，包括 董事会主席和秘书在内，只有21个人，他们控制着遍布全美的22家钢铁厂。
管理者正在以跨职能的项目小组结构取代僵硬的部门设置。指导组织设计的思想也侧重顾客需要或工 作过程方面。在生产黑白和彩色胶片的伊斯曼－柯达公司，1500名员工现在都按水平方向进行组织。这些 员工不是在部门中工作，而是工作在他们称作“流程”的地方。监视流程的是一个25人组成的领导小组。流 程下面是按顾客定义的活动过程（柯达经营单位）。在活动过程单位内，大多数员工都是以半自治的团队 方式开展工作。
请讨论：
你认为90年代“明星”企业之所以成为“明星”，主要是什么原因？
进入20世纪90年代“明星”企业自下而上与发展的环境发生了巨大的变化。权力从厂商向消费者转移，竞争空前激烈，技术进步迅猛，产品更新换代加快。传统稳定性市场上的“制造与销售”战略正在 被更快的、实时的“感测与响应”模式所取代。竞争制胜的关键是及时甚至超前感测到消费者的需求，并开 发新的能力，以最快的速度作出响应，满足消费者需求。那些成功的“明星”企业就是以精干、快速、灵活 的组织为依托，能够迅速采取行动来响应消费者需求的企业。它们具有的一般特征包括：
① 管理层次少，信息传递及反馈及时、准确。当今市场变幻莫测，机会稍纵即逝。传统的高耸型组织 信息传递慢且易失真，难免在激烈的竞争中被淘汰。畅通的信息渠道有助于组织建立快速反应的能力。
② 以顾客为中心组织流程。传统组织以职能进行部门化是遵循亚当·斯密的分工理论，将原来一体的业 务区分开来，并形成层次的体制。而那些成功的企业反其道而行之，以“合工”为指导思想，将分开的业务 流程重新整合，交给某个人或团队负债。他们处于为顾客服务的第一线上。
③ 规模与灵活性相协调。“明星”企业并不会因为其规模庞大而失去灵活性。做法是将组织划分为若干 个较小的灵活的单位，各单位拥有较大的自主权，总部施以必要的集权与控制，协调各单位之间配合与协 作，保证达到战略一致性。这样即发挥了大公司的规模经济、范围经济优势，又避免了大型公司体制合理 化、行动缓慢的弊端。
④ 学习型组织。90年代最成功的公司，是那些基于学习型的公司。“惟一持久的竞争优势，或许是具 备比你的竞争对手学习得更快的能力。”
你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业？
现在的公司成为明星企业可以进行的组织变革有：
① 推动组织结构的扁平化。促进上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通，增强组织快速获得和处理信 息的能力，调动员工积极性，提高组织对环境变化的适应性。
② 以顾客为中心进行流程再造。要从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新思考和重新设计， 将与顾客打交道的第一线员工放在主导地位，企业其他人员为他们提供支持性服务，从而加快组织对市场 的反应速度。
③ 以团队为核心建立过程化管理组织模式。
④ 简政放权与严格管理相结合。
⑤ 充分利用现代信息技术，尤其是Internet与Intranet，不断调整组织边界，整合优化组织内部系统。