企业在电视机市场上采取的是成本领先战略， 在空调市场上采取的则是差异化战略。
成本领先战略是指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。 成本优势的来源因产业结构不同而异， 主要包括追求规模经济、 专利技术、原材料的优惠待遇和其他因素。 差异化战略又称别具一格战略， 是将公司提供的产品或服务差异化， 形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。 实现差异化战略可以有许多方式： 设计或品牌形象、 技术特点、 外观特点、 客户服务、 经销网络及其他方面的独特性。 最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。
（ 1 ） 电视机领域。 由于该企业在该领域一直采用的是低价格的策略， 由此必须实施成本领先战略， 才能为企业盈利提供保障。 其目的是对潜在进入者造成进入壁垒， 增强与购买者和供应商讨价还价的能力， 从而保持企业在该领域领先的竞争地位。 同时， 该企业在今后要提高在技术和营销方面的创新能力， 均衡生产能力利用率， 把握好时机， 重组价值链， 以更好地提高自己的竞争地位。
（ 2 ） 空调领域。 企业实施了差异化战略。 其原因是高端市场并不是主要竞争者取得成功的关键因素， 且空调行业内部存在着不同的细分市场， 该企业有较强的研发能力及声望， 具备进入其中某一细分市场的条件。 其目的是为了有利于企业形成进入壁垒， 增强企业讨价还价的能力， 防御替代者的威胁， 降低顾客的敏感程度。 该市场在市场容量、 成长速度、 获利能力、 竞争强度等方面都具有相对的吸引力。

迈克尔 · 波特认为， 在与五种竞争力量的抗争中， 蕴涵着三类成功型战略思想， 即： 总成本领先战略、 差异化战略和专一化战略。 迈克尔 · 波特认为， 这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹 , 在一些产业中， 这意味着企业可取得较高的收益； 而在另外一些产业中， 一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。 有时企业追逐的基本目标可能不止一个， 但迈克尔 · 波特认为这种情况实现的可能性是很小的。 因为有效地贯彻任何一种战略， 通常都需要全力以赴， 并且要有一个支持这一战略的组织进行安排。 如果企业的基本目标不只一个， 则这些方面的资源将被分散。
（ 1 ） 存在的问题： 分析该企业的战略决策可知， 它与波特竞争理论中的公司竞争战略专一化相违背。 当前企业的竞争优势决定了一个企业的发展。 该公司徘徊于低成本战略和差异化战略之间， 会导致一系列问题：
①公司的战略目标模糊， 是以低成本战略为主还是以差异化战略为主。
②战略目标模糊导致公司的资源分配模糊， 是把公司的主要资源放在追求成本领先战略的电视机市场， 还是投入追求差异化战略的空调市场。
③公司的资源分配模糊， 则会削弱公司的竞争优势， 无法全力以赴的发展某一个优势技术。 短期内， 公司可能因为占有新的市场而创造了更大的销售额及利润， 但是在长期， 当公司在两个市场与竞争者的优势缩小时， 则会看到徘徊其间战略的缺点。
④两种战略并驾齐驱需要企业有足够的资源、 能力和相应的组织结构予以配合， 如若不然， 将会导致两方面业务的惨败。
（ 2 ） 解决方法： 调整目标， 集中优势力量， 发展并坚持一种战略。 这时面临两种选择， 一是继续走低成本战略之路， 放弃新兴的空调业务； 二是放弃几近饱和的电视机市场， 专心于空调市场的差异化竞争。 由案例中可知， 方案二是比较可行的选择， 因为 A 企业已经对市场有了深入的了解， 并做了一定程度的竞争分析， 将本企业的产品定位高端环保节能有理有据。 因此， 建议采取第二种方案。