【正确答案】①战略变革的动因：外部环境发生变化、技术方面的变化和服务方面的变化。消费者消费方式发生了变化，更乐于网购；互联网技术使电子商务和网购成为可能；物流业的发展使网购更加快捷方便。 ②战略变革的类型：苏宁向云商新模式转变，在产品服务方面和结构体系方面都发生了变革。 ③战略变革的时机：苏宁向云商新模式转型是受迫于中国零售业的行业危机，因此变革属于反应性变革。

【正确答案】“沃尔玛+亚马逊”模式的含义是要做沃尔玛那样的零售商，什么都卖；同时采用亚马逊的方式，做电商。 “店商+电商+零售服务商”模式的含义是：既做实体店，又做电子商务，同时还要定位在无所不卖的面向客户的零售商。 苏宁之所以要极力去“电器”标签，就是为今后做无所不卖的零售商铺平道路。

【正确答案】组织结构一定要服从和服务于公司的总体战略。组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。 战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。 从战略的前导性与结构的滞后性可以看到，经济发展时，企业不可错过时机，要制定出与发展相适应的经营战略与发展战略。一旦战略制定出来以后，要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。但是，结构反应滞后时间过长将会影响战略实施的效果，企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。 目前苏宁电器在大型的多元化产品市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务，因此与之相适应的组织结构就是从事业部制到业务单位战略(就是案例中所说的经营总部)。 战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。从这个角度来看，苏宁属于分析型战略组织。该类型组织是开拓型组织与防御型组织的结合体，即“沃尔玛+亚马逊”的模式。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。 分析型组织在定义开创性问题时，综合了上述两种组织的特点，即在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。 分析型组织解决开创性问题的方法也带有前两种组织的特点。这类组织只有在新市场被证明具有生命力时，才开始在该市场上活动。就是说，分析型组织的市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的。同时，该组织又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。因此，成功的分析型组织必须紧随领先的开拓型组织，同时又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。 综上，苏宁既模仿了亚马逊成功的无所不卖的电商形式，同时又发挥了自己在做电器实体店的经验优势。

【正确答案】电子商务与实体店销售的一个本质区别就在于物流，物流是电子商务的重要一环。因为实体店可以实现一手交钱一手交货，而网络购物较实体店购物快捷方便，只有在一手交钱一手交货方面存在不如实体店的购物体验。因此，物流的快捷程度直接决定着电商的客户量和销售量。因此将物流事业部归属于电子商务总部是合理的。

【正确答案】随着苏宁新架构的调整，快递、小额金融贷款、餐饮、商业广场等多项此前鲜为人知的业务将逐渐浮出水面。据此，判断苏宁的公司总体战略为多元化战略。

【正确答案】人力资源战略的作用： 人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。 人才规划包括四个主要阶段： ①分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。 ②估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。 ③估计企业未来的人才需求，包括：数量、类型、质量及技能构成等。 ④确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。 人力资源规划流程考虑了更广泛的环境因素(例如，雇员的结构类型、自动化的发展、定性技术的使用等)，因而超出了简单的定量分析。该流程也与企业的整体发展有关，该流程应与企业目标和能够实现这些目标的组织结构相关。人力资源规划流程还关系到人员的发展，以使其具备满足未来业务需要的技能。该流程还通过利用适当的激励技术来提高企业内所有员工的绩效。 同时苏宁还要考虑大规模招聘员工可能引发的组织内的文化风险。即使没有并购和跨国经营，企业也会面临组织文化与地区文化、外来文化的交流问题以及组织文化的更新问题。所以，由于员工队伍壮大，因此带来的多元化、组织文化变革等内部因素引发的文化风险虽然不如并购和跨国经营中的风险显著，但由于其具有潜伏性和持续性，电会给企业的经营活动造成十分重要的影响。