1． 对于第一事业部部长反映绩效考核体系不公的问题表示高度重视， 并责成绩效经理对此展开调研。 调研和调查涉及第一事业部历年绩效考核评价档案， 绩效考核办法， 绩效工资发放情况等。
2． 针对第一事业部的系统内部项目和系统外部项目分别梳理流程， 为重新设计两个项目的KPI指标做准备。
3． 结合第一事业部系统内项目和系统外项目的工作岗位说明书， 综合考虑两类项目的复杂难易程度、 利润率、 市场竞争情况等设置量化的KPI指标， 并设置合适的考核权重。
4． 制定第一事业部系统内项目和系统外项目的KPI指标体系的过程应注重三个方面：
(1)绩效考评目标方面： 注重中短期目标。
(2)行为／结果导向方面： 重视实际成果。
(3)个人／小组导向方面： 个人和小组综合评估。
5． 制定KPI指标应采用任务分工矩阵和目标分解鱼骨图。
6． 根据系统内项目和系统外项目的考核结果重新制订项目奖金分配方案， 使项目奖金能与项目净利润充分挂钩。
7． 根据新梳理的第一事业部系统内业务和系统外业务的流程， 结合第一事业部的员工胜任特征模型， 对员工进行定期轮岗交流， 并设计轮岗交流办法。
8． 将第一事业部的分项目的KP1指标体系、 考核激励方案、 员工轮岗交流方案在第一事业部的事业部办公会上审核通过， 上报集团备案， 并下发通知执行。

1． 对于柳芳所请教问题指出其人力资源工作中存在的问题：
(1)招聘规划缺乏、 不能及时响应同时开展的两个大型项目。
(2)人员配置存在问题， 没有形成老带新的人员队伍格局。
2． 针对以上问题， 尤其是迫在眉睫的技术人员人手紧、 短缺问题， 尽快拿出应对方案： 一方面是从第二事业部内部调剂部分技术过硬、 有多个项目经验的技术骨干作为两大项目的技术带头人， 另一方面通过公司、 第二事业部的招聘渠道招聘与项目匹配的专业技术人员。
3． 人才开发的设计和布局方向是建立在现有管理基础上的各个角度的扩展、 挖潜和开拓。
(1)第二事业部专业技术骨干的潜力发挥。
(2)公司内部其他部门调配性的调剂、 轮换、 借调和重新安排。
(3)发动技术骨干推荐符合专业技术要求的人员加入项目团队。
4． 针对此次人员紧急招聘情况， 进行认真总结， 并制订招聘规划。
5． 招聘规划应根据集团所处内外部环境， 进行PEST和SWOT分析， 结合劳动力市场的供求状况， 进行分阶段的设计。
6． 针对目前第二事业部的项目进展情况， 与事业部的销售和运行口紧密结合， 实时更新人员配置缺口， 并制订应急响应预案， 做到未雨绸缪。
7． 加强人员培训力度， 由人力资源部牵头， 对项目进行知识管理， 由项目专业技术骨干在项目淡季进行授课， 并进行导师带徒弟， 制定相应的导师带徒弟激励措施和办法。
8． 以此为契机， 尽快完善第二事业部的专业技术人员招聘、 培养、 考核激励和薪酬办法。

1． 向张克林董事长表明组织结构变革对公司整体业务明晰的必要性和紧迫性。
2． 成立两个事业部以来， 人员的积极性和业务量都有了较大程度的提升， 但是两个事业部的业务也存在一定程度上的交叉，导致两个事业部同时投一个系统外的化工行业标的情况。
3． 改革势在必行， 组织结构变革的主要内容如下：
(1)原事业部的业务根据行业划分给新的子公司， 第一子公司业务范围是化工业务(包括系统内和系统外项目)， 第二子公司业务范围是环卫和民用建筑行业， 各事业部所属项目(包括正在进行中的项目)整体根据上述原则划归新的子公司。
(2)由此涉及的人员， 按照人随项目走的原则， 整体划归新的子公司。
4． 为保证组织结构变革的平稳落地， 必须选择合适的时机， 如年底或者事业部原有项目大部分告一段落时， 以不给进行中项目造成较大影响为宜。
5． 整体改革方案与两个事业部部长充分沟通， 包括骨干人员的调配和充实， 给他们充分的话语权和表决权， 以使他们的未来工作能够顺利开展。
6． 制订与此次组织结构变革相配套的一系列制度办法， 包括两个子公司的人事、 财务、 运营、 销售的流程和办法。
7． 对子公司进行适度放权、 合理授权， 通过计划控制、 资金控制、 人事控制等几个方面， 制订公司对两个子公司的内部管控办法。
 

1． 此事故属于“突发事件”里的“重大劳动安全事故”的“建筑安装工程安全事故”以及“施工现场的安全事故”。
2． 责任与态度： 公司承担间接责任， 分包单位承担直接责任， 但公司应积极承担间接责任。
3． 对事故进行必要的评估
1)事故所处阶段评估；
2)事故损害度评估；
3)事故涉及法规；
4)事故赔偿的评估；
5)事故管理费用的评估。
4． 对事故进行合理的处理
1)事故的处理准备；
2)事故的确认(归类、 性质、 程度等)；
3)把企业的社会责任放在首位；
4)高效的信息传播渠道。
5． 应注意的问题
1)突发性和不可预期性；
2)群体性；
3)社会的影响性。
6.注意机制与预案
1)建立集权化的管理机构；
2)建立事件预警(如风险分析与控制)。

1． 绩效考核及成本控制， 不仅应该结合， 而且应该提升到战略高度。
(1)成本控制应该从人力资本中的资源分配及预算等战略高度来认识和指导。
(2)从战略性绩效管理高度来认识和指导绩效考核体系。
2． 针对部门和项目组的绩效考核指标涉及成本控制的内容较少的问题， 由人力资源部绩效经理牵头， 结合每年年底公司岗位说明书的修订， 对公司各部门的KPI指标库重新修订。
3． 加强对成本指标的设置， 适当加大在部门和项目中的考核权重。
4． 针对公司部门和项目分别设计新的成本考核指标， 对于部门可采用战略地图和任务分工矩阵进行指标分解落地， 对于项目应考虑矩阵制的项目考核特点， 将成本控制落实到项目组成员。
5． 新的绩效指标体系(KP1指标库)建立起来， 要与各部门和项目负责人充分有效地沟通， 尤其是对成本控制指标加大考核力度， 应得到各部门和项目负责人的理解。
6． 为配合新的绩效指标体系和成本控制考核办法， 应设计配套的薪酬激励办法。
7． 根据公司的总成本控制线， 在年底制订下一年薪酬计划时， 追加一定数额作为成本控制奖金， 再根据各部门和各项目的成本控制情况， 酌情予以奖惩。

1． 此次内部竞聘是公司第一次在中层管理者这一职位上的竞聘， 意义重大。
2． 明确此次内部竞聘工作的分工：
(1)高层管理者， 负责最终的决策。
(2)部门经理， 负责竞聘题库专业部分的编写和对候选人的测评意见。
(3)人力资源部经理， 负责组织此次竞聘， 以及竞聘题库通识部分的编写。
3． 针对第二事业部副部长这一重要职位， 将其岗位说明书及胜任特征模型作为内部竞聘公告的附件， 在全公司予以公布。
4． 根据岗位说明书、 胜任特征模型以及第二事业部副部长应知应会设计笔试题目、 无领导小组面试题目、 结构化面试答辩题目以及公文筐测试题目。
5． 根据公司的后备人才储备计划， 严格执行竞聘申报标准， 通过部门或项目负责人推荐的方式确定竞聘初试名单。
6． 按照内部竞聘流程开展竞聘工作： 笔试一职业心理测试一无领导小组讨论一公文筐测试一结构化面试答辩。 选择有效的方法， 如配对比较法、 主管评定法、 评价中心法、 升等考试法、 综合选择法对候选人进行测试。
7． 对竞聘全部工作进行有效控制， 并设计应急应对预案。
8． 竞聘结束， 将竞聘初评结果上报公司总经理办公会和董事会通过， 按照公司干部任免程序进行公示。
9． 公示期结束， 如无意见或异议， 由人力资源部起草文件， 以公司名义下文任命。
10． 对此次内部竞聘工作进行总结， 并对全过程包括事前准备情况做全面总结报告。 并由公司人力资源部长上报董事长及总经理签阅。

1． 认识到员工职业道德建设的重要性和紧迫性， 人力资源部全力配合党群工作部完成此项任务。
2． 员工职业道德建设归根到底是企业文化的建设， 而企业文化的建设必须要有全体员工的参与， 而且此项工作是长期的必须坚持不懈持之以恒的工作。
3． 职业道德属于公司文化的范畴。 企业文化的精髓是提高员工的道德、 文化和职业素养， 重视员工的社会价值， 尊重员工的独立人格。
4． “正直”就是要不畏强势， 敢做敢为， 要能够坚持正道， 要勇于承认错误。 正直意味着有勇气坚持自己的信念， 包括有能力去坚持你认为是正确的东西， 在需要的时候义无反顾， 并能公开反对你坚信是错误的东西。
5． 编制员工职业道德建设推进计划， 员工职业道德建设制度的成果体现为《员工职业道德手册》 ， 并成立《员工职业道德手册》 编写编纂委员会。
6． 开展公司员工职业道德和企业文化大讨论， 将部门、 事业部、 项目中体现“正直”和公司核心价值观的好人好事， 呈报《员工职业道德手册》 编写编纂委员会。
7． 《员工职业道德手册》 编写编纂委员会根据公司核心价值取向筛选能体现“正直”和公司核心价值观的案例编入手册。
8． 手册初稿报经公司总经理办公会和董事会批准， 下发全公司。
9． 根据手册内容， 开展企业文化和“正直”价值观落地实践活动， 比如企业文化墙、 板报和竞赛。
10． 员工职业道德建设和企业文化创建活动的推进应开展年度的评价和总结， 并将总结报告上报公司董事会。

1． 对于培训需求与培训预算不匹配这一问题， 应根据实事求是、 适时适当的原则进行处理。
2． 培训项目总包管理与风险控制是当前培训项目的焦点， 培训计划中的预算只有4万元， 只够40人参加培训， 而目前需要参加的培训人数已达80人， 需要追加的费用将是预算的1倍。
3． 时至年底， 正是公司各部门、 项目完成成本控制的关键时间， 追加新的培训预算时机不对。 统计今年培训计划中剩余还没有进行的培训项目， 根据培训项目与培训需求以及培训时间的匹配关系， 酌情暂停某些无法匹配的培训项目， 将此暂停项目预算填补到项目总包管理与风险控制培训项目上。
4． 今年培训计划中剩余的机动部分， 是否足以支付另外40余人的培训费用。
5． 如果仍无法满足项目总包管理与风险控制培训项目费用， 可将此培训项目分为两期， 今年年底举办一期， 明年在项目淡季再举办1期， 并将明年的一期培训纳入明年培训计划。
6． 培训机构的选择， 尤其是培训讲师的选择对于整个培训项目来说是重中之重。
7． 选择有项目总包管理和风险控制培训经验的培训机构或公司， 并且重点关注之前该公司的相同和相近的培训案例， 必要的时候， 可以让该机构来公司谈一谈。
8． 培训讲师是本培训的关键， 选择能够理论和实战相结合， 并能够针对具体问题以案例的方式讲解的培训讲师。 应设定参训学员答疑时间。
9． 对整个培训项目进行评估和总结， 并写出培训总结报告(包括培训预算、 培训需求、 培训控制、 培训机构、 讲师选择以及培训评估)。

1． 设置客户服务中心是公司战略性高度的正确决策。 客户服务中心的设立， 通过专线人员来解答客户在售前、 售后的各种问题， 能够提高客户满意度， 提升公司绩效。
2． 客服中心主任应从公司有项目工作经验， 对项目前期、 中期和后期有深入了解的公司部门中层或项目经理中选拔， 客服中心副主任应以外部招聘为主， 招聘对客服呼叫尤其是400或800业务有了解和经验的人员。
3． 客服中心的主管岗位前期可从公司项目主管中选拔使用， 一来对公司业务、 项目有深入了解， 二来也可以带领新人快速融入公司。
4． 客服人员的招聘需要根据我公司的业务量和客户咨询量来科学规划。 由人力资源部和客服中心、 销售部等相关部门组成招聘小组进行外部招聘。
5． 客服人员的培训教材， 应由公司销售部、 技术部共同编制， 项目工作百问百答， 并编制上岗题库， 进行岗位测评考试。
6． 对客服中心员工的考评和激励， 采用计件和客户投诉相结合的办法。
7． 客服中心员工也可采用劳务派遣模式， 一来可以节省成本， 二来也可以规避因为劳动用工所出现的各种劳动争议问题。
8． 经过一段时间的运作和培训考评， 对那些优秀的客服中心员工采用升级考评的方式， 成为我公司的正式员工。

1． 向理工大学王科博主任表示感谢， 同意与大学组织大学校园联合招聘会。 并确定由公司人力资源部招聘经理全权负责此次校园招聘工作
2． 需要大学提供的大学生的相关信息
(1)提供学生基本情况及其就业意愿信息。
(2)提高有关重点学生和学生重点问题的实证材料。
3． 公司与理工大学沟通具体校园招聘会事宜：
1)招聘会基本安排事项；
2)招聘会各方深入需求讨论；
3)招聘会预案讨论。
4． 公司将此次校园招聘会方案提前告知。 并由大学发布校园招聘通告。 内容包括招聘会的具体要求、 程序、 简章。
5． 公司由人力资源部部长带队， 其他相关部门、 项目骨干组成的招聘团队进入校园招聘会现场对大学生进行现场招聘。
6． 招聘程序如下： 首先由人力资源经理进行宣讲， 对报名的大学生进行筛选， 然后对符合条件的大学生进行初步面谈， 最后通知通过初试的应聘者去公司参加复试， 对特别优秀的大学生也可以现场签订三方协议。
7． 通过面试， 对有意愿到公司参加实习的同学签订实习协议。
8． 公司希望理工大学能够全面跟踪此次招聘工作。 并且对参与就业指导工作的人员做必要的培训。