【正确答案】正确答案：组织绩效就是组织的产出与结果，是组织的行为，也是组织的一种能力。管理者衡量和控制组织的绩效，因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的增长、组织知识衡量能力的提高。此外，组织绩效对组织声誉也有影响。 管理者需要合适的工具来监控和衡量组织绩效。常用的工具有四类：财务控制、信息控制、平衡计分卡和标杆比较。其中财务控制有传统的财务控制衡量，如比率分析和预算分析。除了传统的财务工具，管理者还使用了如经济附加值(EVA)和市场附加值(MVA)等工具。信息是监控和衡量组织绩效的重要手段。通过管理信息系统(MIS)，管理者可以方便地获取相关信息，进行评价和控制。以下重点论述平衡计分卡方法和标杆比较。 (1)平衡计分卡(BSC)作为绩效衡量和战略管理的工具，将企业的战略转化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个部分，每一部分各包括目标、指标、目标值和行动方案。平衡计分卡为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡。 平衡计分卡的成功实施是实现平衡的前提，平衡计分卡成功实施的最关键因素，并非是那些已提供的分析性和结构性的解释，而是高级管理人员的领导风格。平衡计分卡项目的领导者应该是企业高级管理人员。具有重视构想、交流、参与以及激发员工积极性和创造性的管理风格的领导者，对平衡记分卡的成功实施是非常有益的，因为平衡计分卡最为有效的时候是用于交流构想和战略的时候，而非用于控制下级行动的时候。 只有企业做出了从愿景到行动的关键转换，才算实现了平衡计分卡的真正价值。而要实现这一步的跨越，第一，管理者必须通过沟通、教育使企业上下对战略有一个明确一致的认识；第二，企业战略目标和指标必须与个人目标挂钩，把战略转化为每个人的工作，使每个人承担相应的责任。 总之，平衡计分卡保留了传统的财务目标，同。时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。管理层通过平衡计分卡观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起红灯，及时调整，持续改进，实现动态平衡。 (2)标杆比较(Benchmarking)，也称基准管理，产生于美国学习日本企业的运动，与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。其核心是“标杆瞄准”，即将本企业的产品、服务或流程瞄准强大竞争对手或行业领导者，通过比较，寻找差距，模仿并创新，迅速提高管理水平和组织绩效，成为强中之强。其要点是：对比、分析和改进、提高效率、成为最好的，即“比学赶超”。 标杆比较是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿，而是一种创造性模仿。它以别人的成功经验或实践为基础，通过“比学赶超”的过程获得最有价值的观念，并将其付诸实践。它是一种“站在别人的肩上再向上走一步”的创造性活动。 标杆管理按其瞄准对象的不同，主要分为以下四个类型：第一，内部标杆管理，即在企业内部寻找标杆，辨识内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织其他部门。第二，竞争标杆管理，即将外部竞争对手作为标杆瞄准的目标，常用的方法是倒序制造和购买对手的产品或服务。第三，典范标杆管理，即以本行业中领先者或某些优秀企业作为标准的对象。第四，流程标杆管理，即把瞄准对象扩展到本行业之外。由于组织中的许多业务流程如库存管理、供应商管理、客户管理、企业形象设计、人力资源开发等流程在不同行业中都是相似的，因而完全可能对某一项目业务流程进行瞄准比较。 标杆比较可以为组织带来高水平的绩效，前提是要成功的实施标杆管理，为此要做好八个步骤的工作：明确目的和目标，确定量化方法和信息来源，选择定点超越的对象，测量和描述本企业，测量和描述定点超越的对象，对比，建议和策划，计划的执行和控制。