【答案解析】①老张对市场部不断提出新的需求是“来者不拒”，导致整个项目组成员疲于奔命；不断地更新项目计划导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，出现了非常严重的需求风险； ②对于机房建设等专业性较强的子项目，老张团队存在对关键技术不明确、系统扩展性不佳等影响系统正常运行的问题； ③在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障 [解析] 由于IT项目本身具有一次性、创新性和独特性的特点，以及项目过程所涉及的内外部的许多关系与变数的影响，因此项目在实现过程中存在着各种各样的风险。项目风险管理是对项目中潜在的风险进行预测并实行有效的控制，从而可靠地实现项目的总体目标的一种管理。如果不能很好地管理项目中的风险就会给项目相关利益主体造成损失，因此在项目管理中必须积极地开展项目风险管理、主动地应对项目中可能存在的风险。 信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的最终目标。引导客户需求对项目经理来说就非常关键，项目经理引导得好，项目开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。该网络工程项目中，老张在对市场部郭工不断提出新的需求时的处理方法是“来者不拒”，老张的这种决定使得整个项目组成员疲于奔命。不断地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标也不明确，因此出现了非常严重的需求风险。 在设计系统架构时，关键技术不明确、系统扩展性不佳等均是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期网络工程的机房设备平面设计中，老张团队将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，导致机房专用空调因负荷过重而多次宕机。 虽然老张花费大量的时问，制定了“自认为”是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但由于在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障，使项目建设进度也受到了延误。

【答案解析】①老张应该与郭工积极地沟通，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标； ②老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨： ③对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计； ④为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取客户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案(或者采用功能点分布式的切换方案)，逐点切换，各个击破，确保系统切换成功 [解析] 项目经理在IT项目风险管理中起着至关重要的作用。具体来说，项目经理在IT项目风险管理中应当做到以下几个方面。 (1) 推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及利益相关者介绍项目管理的先进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理培训，将所学用于工作和生活中，并加以总结和升华，提高自己的竞争力。 (2) 有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制定项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会中重点讨论项目风险，对风险的发生概率和影响程度进行评估，由定性分析到定量分析，制定有效的预防、减轻(或增加)风险(或机会)的应对方案。 (3) 多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制顺畅，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢。 (4) 争取高层领导的支持。高层领导对项目成败有着至关重要的作用。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项同肩动会、关键里程碑发布会和项目完成总结会等，不仅可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，又可以提升项目及项目团队的地位，更有利于项目成功，有利于个人职业生涯的发展。 在本案例中，老张所采取的补救措施应该包括两个方面：①老张应该与郭工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使郭工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标；②老张应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。 对于机房建设等专业性较强的子项目，老张应该采取风险转移的策略，设法将风险的后果连同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重及消防等各个方而进行详尽的勘察和设计。通过专家编制的工程设计，老张的团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威指导作用，另一方面获得专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。 为了避免时间损失，预防切换上线风险，老张除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取集团公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案，搭建模拟切换环境，体验正式切换感受。或者，由老张负责项目团队成员之间的协调工作，采用功能点分布式的切换方案，逐点切换、举一反三、各个击破，确保系统切换成功。

【答案解析】①风险再评估 ②风险审计
③变差和趋势分析 ④技术绩效衡量
⑤储备金分析 ⑥状态审查会
[解析]
风险监控就是要跟踪风险，识别剩余风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。从过程的角度来看，风险监控处于项目风除管理流程的末端，但这并不意味着项目风险控制的领域仅此而已，风险控制应该面向项目风险管理全过程。项目预定目标的实现，是整个项目管理流程有机作用的结果，风险监控是其中的一个重要环节。
风险监控应是一个连续的过程，它的任务是根据整个项目(风险)管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。有效的风险监控工作可以指出风险处理活动有无不正常之处，哪些风险正在成为实际问题，掌握了这些情况，项目管理组就有充裕的时间采取纠正措施。建立一套项目监控指标系统，使之能以明确易懂的形式提供准确、及时而关系密切的项目风险信息，是进行风险监控的关键所在。
风险监控的技术、方法有风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析和状态审查会等，详见表2-5。

表2-5 风险监控的技术、方法 方法 说明 风险再评估 对新风险进行识别并对风险进行重新评估。应安排定期进行项目风险再评估。项目团队状态审查会的议程中应包括项目风险管理的内容。重复的内容和详细程度取决于项目相对于目标的进展情况。例如，如果出现了风险登记单未预期的风险或“观察清单”未包括的风险，或其对目标的影响与预期的影响不同，规划的应对措施可能将无济于事，则此时需要实行额外的风险应对规划以对风险进行控制 风险审计 检查并记录风险应对策略处理已识别风险及其根源的效力，以及风险管理过程的效力 变差和趋势分析 应通过绩效信息对项目实施趋势进行审查。可通过实现价值分析和项目变差和趋势分析的其他分析方法，对项目总体绩效进行监控。分析的结果可揭示项目完成时在成本与进度目标方面的潜在偏差。与基准计划的偏差可能表明威胁或机会的潜在影响 技术绩效衡量 将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技术成果进行比较。如出现偏差，例如在某里程碑处未实现计划规定的功能，有可能意味着项目范围的实现存在风险 储备金分析 是指在项目的任何时点将剩余的储备金金额与剩余风险量进行比较，以确定剩余的储备金是否仍旧充足。这是因为在项目实施过程中可能会发生一些对预算或进度应急储备金造成积极或消极影响的风险 状态审查会 项目风险管理可以是定期召开的项目状态审查会的一项议程。该议程项目所占用的会议时间可长可短，这取决于已识别的风险、风险优先度，以及应对的难易程度。风险管理开展得越频繁，“状态审查会”方法的实施就越加容易。经常就风险进行讨论，可促使有关风险(特别是威胁)的讨论更加容易、更加准确