案例1
S公司是国内一家知名的化工企业。自创业以来，S公司蓬勃发展，年销售额在2009年一举突破了50亿元大关。这一业绩令公司吴董事长倍受鼓舞，他在2010年初的工作会议上向全体员工提出：新的一年要实 现收入翻番，销售额一举突破百亿元大关。然而，这一年的运行结果是，公司年收入达到70亿元。不过， 吴董事长仍然信心百倍，他在2011年初再次提出要实现年销售收入100亿元的目标。然而，年终结果还是不 理想，全年收入只有75亿元。吴董事长受到震动，他决心在2012年一定让公司实现这一目标。于是，他请 来国内知名的C管理咨询公司帮他出谋划策。
C管理咨询公司专门组建了工作小组，在S公司内部开展了一系列访谈，他们希望了解S公司在实现这 一目标中的真实情况。以下是一些受访者的反映。
一位业务部门负责人说：“董事长提出的目标非常宏伟，我们也很激动，但确实有点高，这两年大伙都 非常努力。”
不过，一位销售骨干并不这样认为，他以为：“第一年，员工都很努力，不过，第一年的结果出来之 后，大家都有点失落。特别是，公司的年终奖和这一目标挂钩，目标没有实现，90%的员工都没有拿到年 终奖，尽管公司的获利水平还是很可观的。第二年，大家的认识发生了微妙的变化，有些员工就没有那么 拼了。”
一位员工甚至认为：“老板提出这样的目标时，就根本没想着实现，只是希望目标高一点，即使达不 到，也会好很多。还有，销售收入目标是没达到，但公司因不需要支付大笔年终奖金而节省了一大笔钱。 说不定，老板从一开始就这样考虑。”
还有员工认为：“以往两年基本都是定目标、喊口号，可具体如何实现没有清晰的思路。公司总部根据 董事长确定的总目标，按以往的业绩比例划分给了公司各个业务部门，之后就没人管了，怎么完成？公司 准备在人才、资金、政策等方面给予什么样的支持？这些问题好像从来没有一个清晰的说法。只是到了年 终的时候算总账，批评大家没有完成年初的任务。”
在这了一系列的访谈之后，C公司的工作小组准备以目标管理的原理为指导，向吴董事长提出他们的 诊断意见，以便为下一步提出改进方案奠定基础。
如果你是C公司工作小组负责人，你认为S公司的主要问题是什么？
S公司的主要问题有：
（1）目标的制定。S公司预期目标制定的太高，领导层制定总目标时未充分考虑公司的内部环境和行 业外部环境。根据目标管理的知识理论，高层管理制定预期目标是一个暂时的、可以改变的目标预案。首 先，目标方案的确定既可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必 须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对该企 业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
（2）逐级授权。S公司在确定目标后，没有做到后续的逐级授权工作。目标一经确定，上一级就要本 着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应权力，让他们有权有责。上一级的管 理，主要是对下属进行指导、协助，提出问题，提供情报，并为其创造良好的工作环境和条件。
（3）目标过程管理。S公司的目标管理过程，没有涉及到上级对下级的监督指导，提出目标后基本都 是定目标、喊口号，对于具体如何实现没有清晰的思路。相关政策、人才、资金支持不到位，管理缺乏有 效性。在目标实现的过程管理中，上级主管的责任主要是深入基层了解情况，一方面检查目标执行者的工 作条件是否的到了切实的保证，发现问题，及时给与解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以 商议、劝告的方式帮助下属解决问题。
（4）未重视员工的心理状态。S公司在提出目标后，给员工的感受是在压迫他们，目标的实现与否， 对于公司来说并没有很大改变，而是会影响到员工自己的年终奖，员工的参与度和积极性没有被充分调动起来。目标体系的建立是管理者和被管理者共同参与的结果，这不仅要求目标更符合实际，更具有可行 性，而且有利于调动各级人员在实现目标过程中的积极性和创造性。