资料(一)
博峰是一家极富创新性的国际化科技公司，其已经在上海证券交易所A股上市。作为中国IT业的佼佼者，博峰目前拥有CPU、台式机、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节。
博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
依靠台式机起家的博峰，从来没有放弃对多元化的追求。通过对我国房地产行业的研究，博峰集团决定进军房地产业。
房地产行业要求注册资金1000万元以上，主要的约束条件是资金和土地。受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。房地产涉及拆迁、规划设计、建筑施工、房屋装潢、建材生产与采购、园艺绿化、房屋销售、中介咨询等众多领域，出于降低交易费用、分散风险、建立新的经济增长点等动机，房地产开发商密切关注与房地产开发过程相关的个人、组织，如政府、金融机构、社团组织、其他房地产商。从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权；而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置。
房地产开发过程中使用大量建材(如钢筋)、机电产品(如空调、电梯)和卫生洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，但是就房地产业而言，供应方面价格降低还是有一定优势的。
买方是房地产企业的核心，企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而买方会尽量压低价格。目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力买。并且消费者获取房地产信息成本较高。这些原因决定了买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。
房地产是个特殊的行业，它的“产品”就是固定资产，耗资大，风险大。一般而言，这一点阻止了进入此行业的企业的数量，使得该行业相对其他行业竞争程度小，同时它的退出成本很高。房地产业的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。房地产商品的非同质性导致几乎没有替代品，这对于房地产企业来说是十分有利的。
进军房地产业的博峰公司专门设置了房地产业务部，并将其总部设在北京，立足于北京，开始向中国的其他地区扩展。总部设置职能部门，由于业务刚刚起步，项目不多，目前只设置项目部，由公司总部派出项目经理，负责该项目的日常运作，同时从各职能部门抽调人员派往各项目部工作。
资料(二)
2009年第三季度业绩发布会上，新老领袖一齐上阵，因为博峰集团远没有达到三年前预定的目标，其中手机业务前三个季度累计亏损达2100万元。博峰集团的状况是传统业务增长缓慢，新业务拓展不顺利，这种状态使得集团领袖决定实施战略变革。首先将设在欧洲希腊和英国的工厂关闭，一是由于欧洲的人力成本和原料成本过高；二是因为受2008年金融危机的影响，博峰在欧洲市场中的产品价格也受到很大影响，产品价格降低了10%，销售量下降了40%。
2010年年初，博峰集团与日本NEC个人电脑有限公司(从NEC个人产品有限公司分拆出个人电脑业务而新成立的公司)共同出资成立全资子公司，形成战略合作，共同组建日本市场上最大的个人电脑集团。博峰和NEC将成立NEC博峰日本集团。根据协议，博峰将持有新合资公司51%的股份，而NEC则持有49%的股份。
这次强强联手，通过更强大的市场地位、产品组合及分销渠道，为博峰与NEC提供了一个独特的机会，在日本这个全球第三大个人电脑市场发展商用及消费电脑业务。
博峰与NEC两家公司的合营意味着他们将用扩大经济规模来换取更低的组件成本或者把他们的订单合在一起以便在笔记本电脑分销商那里获得更高的报价。因此，这两家公司的合作经营意味着他们未来的订单将转变。
博峰目前每年出货3000多万台个人电脑，其中笔记本电脑为2000万台，台式电脑为1000万台。博峰的台式电脑的加工业务外包给英冠达控股有限公司、纬创、仁宝电脑和富士康。博峰的笔记本电脑的加工业务外包给仁宝电脑、纬创和广达电脑。
博峰公司2010年年末净利润为31000万元，在弥补完2009年度的亏损后仍存在大量现金盈余，遂决定向股东回购自己的股票，以此来代替现金股利。
麦迪龙有限公司是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。公司主要产品是电脑和笔记本，也有电视机、冰箱等。由于管理层重大决策失误，导致其发生财务困难，已严重资不抵债。根据战略发展需要，2011年博峰欲收购麦迪龙有限公司。为使收购成功，博峰集团有意以承担债务方式将其并购，交易完成后，双方在德国个人电脑市场的总份额将超过14%，排名第三，在西欧个人电脑市场份额将达到7.5%。该收购将推动博峰在消费电脑业务方面的发展。
资料(三)
博峰公司为扩大经营规模及解决经营项目的融资问题，决定在2011年实施股权再融资计划。博峰公司最近三年部分财务数据如下：
| 项目 | 2008年 | 2009年 | 2010年 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 归属于上市公司股东的净利润(万元) | 55000 | 19000 | 31000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润(万元) | 53000 | 17000 | 25000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 加权平均净资产收益率 | 31.75% | 8.57% | 12.46% | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率 | 30.96% | 7.91% | 10.28% | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 每股现金股利(含税)(元) | 0.1 | 0.04 | 0.06 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 当年股利分配基本基数(万股) | 60000 | 60000 | 60000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 当年实现可供分配利润(万元) | 49600 | 18400 | 29600 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 项目 | 2009年 | 2010年 | |||||||||||||||||||||||
| 销售额(万元) | 3900 | 3390 | |||||||||||||||||||||||
| 总资产(万元) | 1560 | 1695 | |||||||||||||||||||||||
| 普通股(万元) | 100 | 100 | |||||||||||||||||||||||
| 利润留存(万元) | 550 | 550 | |||||||||||||||||||||||
| 股东权益合计 | 650 | 650 | |||||||||||||||||||||||
| 流动比率 | 1.25 | 1.20 | |||||||||||||||||||||||
| 应收账款周转天数 | 22 | 27 | |||||||||||||||||||||||
| 存货周转率(次数) | 7.5 | 5.5 | |||||||||||||||||||||||
| 债务/股东权益 | 1.40 | 1.61 | |||||||||||||||||||||||
| 非流动债务/股东权益 | 0.46 | 0.46 | |||||||||||||||||||||||
| 销售毛利率 | 16% | 12.5% | |||||||||||||||||||||||
| 销售净利率 | 4% | 2% | |||||||||||||||||||||||
| 总资产周转率(次数) | 2.5 | 2.0 | |||||||||||||||||||||||
| 总资产净利率 | 10% | 4% | |||||||||||||||||||||||
要求：
根据资料(一)，判断博峰公司国际化经营的战略类型，并说明除此之外还有哪些国际化经营的战略。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
根据资料(一)，对我国房地产业进行五种竞争力分析，并简述五力模型的局限性。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
根据资料(一)，判断博峰公司房地产业务采取的组织结构类型，并说明该组织结构类型的优缺点。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
根据资料(一)，分析博峰公司采取的公司总体战略类型。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
简述战略变革时机选择的类型。根据资料(二)，判断从战略变革的时机选择来看，博峰的此次变革属于哪种变革?
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
根据资料(二)，用本量利分析的相关原理说明博峰将设在欧洲希腊和英国的工厂关闭的原因。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
简述发展战略的主要途径。根据资料(二)，说明博峰集团采取了哪些发展战略途径。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
根据资料(二)，分析博峰公司向股东回购自己的股票，以此来代替现金股利的行为是否合法。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
博峰公司欲对其负债的资本成本进行估计。债务成本的估计方法有哪些?并简述其内容。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
根据资料(三)，分析博峰公司是否满足公开增发再融资的基本财务条件。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
根据资料(四)，计算A投资中心2009年和2010年的毛利、期间费用、利润总额和净利润，并说明销售净利率下降的原因；假如你是该公司的财务经理，在2011年应从哪些方面改善A投资中心的财务状况和经营业绩。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
根据资料(四)提供的信息，分析A投资中心的资金来源。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。
博峰集团还没有获得德国电子制造商麦迪龙有限公司的详细债务信息，博峰集团在询问后得知，它的信用等级为BBB。请问，博峰集团应采用什么方法来估计麦迪龙有限公司的债务成本?请列出具体程序。
博峰公司国际化经营的战略类型为全球化战略。 全球化战略，是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。根据资料(一)，博峰的总部设在北京，同时在中国上海和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过自己的销售机构以及业务合作伙伴，博峰的销售网络遍及全世界。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利，说明博峰的国际化经营战略属于全球化战略。 除此以外，企业国际化经营战略有三种，分别是国际战略、多国本土化战略和跨国战略。 (1)国际战略。企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。 (2)多国本土化战略。将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。满足各地个性化需求，适应性强；成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权。 (3)跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要。