【正确答案】企业跨国并购过程中的跨文化整合是一个比较复杂的问题。TCL在进行文化整合时候“整”的多而“合”的少，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的。跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。TCL的并购露出了“文化强权”的苗头，这必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这就要求在跨国并购过程中要有宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不一定代表其企业文化落后，所以并购方应容忍对方，然后找到双方融合的切入点。 另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合是慢工细活。从TCL跨国并购过程中的这次“离职风波”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，并购企业应该设立专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行。