问答题 YY林纸股份公司现有浆纸生产线13条，总产能130万吨，员工3200人。由于工艺流程长、横向产品多、半成品品种多、车间设备多，系统庞大、技术复杂，多年来都是把13个生产单位作为成本中心进行考核，以目标成本来确定工资分配。近年来，受国际金融危机和国内外纸浆行业无序竞争困扰，公司经营状况始终处于徘徊状态。公司多年发展过程中积淀的系统规模庞大、市场反应迟缓、运行效率不高、生产成本偏高等问题，在残酷的市场竞争面前越发突出。在此背景下，2011年年初，公司决策层决定召开经营分析会对是否要设立利润中心的问题进行讨论。
生产部经理：公司原有组织架构中，各生产车间名义上是生产成本的控制主体，是成本中心，但由于产、供、销分散独立，职能管理条块分割，实际在车间各成本构成项目中，除水、电、汽消耗和人工成本外，对其余70%以上的成本，车间是完全没有把控权力的。相反，这些成本构成项目被分割到车间以外的其他部门和单元，这些部门和单元从角色定位上，主要只是对采购的数量(如煤炭、芦苇和浆板)或者价格负责，并不对成本负责。公司对部门并不进行成本方面的考核，因此形成了“人人负责成本，人人负责不了成本”的局面，经营压力无法真正层层传递、落实到人。
某车间主任：生产车间生产什么样的品种，该产品成本高不高，赚不赚钱，公司有没有效益，车间无权过问，这也是导致公司有的产品无毛利，有的甚至负毛利的原因之一。现在公司外协加工数量较多，市场比较公开和透明，建议以后加强销售部门接单环节的内部控制，不允许接亏损的订单。
财务总监：公司原来推行的是以成本为核心指标的绩效考核体系。车间以产量、质量、成本等对照目标测算综合完成率，部门参照公司平均综合完成率。综合完成率与各单位当月工资总额挂钩联动，兑现奖罚。这一体系的问题在于：一是从职能分工和角色定位上，车间和部门都难对纳入考核的指标负全责，很大程度上对考核结果只能被动接受。因此，考核的针对性和关联度大打折扣。二是以综合完成率与工资总额挂钩，浮动比例不大，奖罚力度相对欠缺。从历史数据分析，车间无论规模大小及绩效优劣，车间主任之间全年工资收入最大差距不超过2万元，普通员工差距更小。过去，各生产车间都是以目标成本作为考核指标，只要不超过目标成本，至于成本是不是最低、产品质量是不是最优，各单位是很少考虑的。
要求：

问答题责任中心可以划分为几种?

【正确答案】责任中心可以划分为：成本中心、收入中心、利润中心、投资中心。

【答案解析】

问答题公司采用哪种责任中心为主的业绩评价体制?有什么弊端?

【正确答案】成本中心。弊端有：(1)责任中心的责任没有落实，形成人人负责、人人不负责的局面。(2)业绩评价的激励作用没有充分发挥。(3)降本增效的动力不足。

【答案解析】

问答题该公司采用利润中心进行业绩评价是否可行?请说明理由。

【正确答案】可行。利润中心考核具备条件：第一，市场销售价格数据可得，这种情况下，合理的内部转移价格就可以正确衡量一个利润中心的产出；第二，考核收入的同时促使利润中心关注成本的优化。

【答案解析】

问答题如果采用利润中心进行业绩评价，可以选择哪些指标?

【正确答案】可以采用的指标有：贡献毛益、可控贡献毛益、部门税前营业利润、部门税前利润等。

【答案解析】

问答题内部转移价格有几种类型?

【正确答案】有以下几种：市场价、以市场为基础的协商价、变动成本加固定转移费用、全部成本转移价格等。

【答案解析】

问答题该公司适合采用哪种类型的内部转移价格?

【正确答案】该单位宜采用以市场为基础的协商价格。

【答案解析】