案例1
经过店庆、“8•15”、双11电商促销战，以低毛利、损害供应链关系、破坏市场价格体系换来的“一次性低价”模式已不可持续，当下，京东商城要摆脱由资本推动，缺乏亚马逊的创新能力，竞争手段不够稳健的形象，而成为“中国式亚马逊”，京东的竞争筹码有多大？
据公开资料统计，京东已经“曲线”进入领域包括：3C购销；图书购销；家电购销；日用百货购销；POP开放平台；OTA：在线旅游；团购；网游；第三方配送；移动应用平台；在线音乐平台；电子书；互联网金融；跨境电商；医药电商平台；第三方支付。
单就商业模式上看，京东商城模式更像亚马逊。这种自营式电商和天猫等平台型电商不同，更偏重零售业态，主要控制电子商务环节的信息流及物流，赚取商品进销差价盈利，但由于毛利率提升空间有限，物流费用高昂，自营可以说是微利模式。
从亚马逊和京东各自涉猎的领域PK来看，被称为“电商鼻祖”的亚马逊投资的领域虽并没有京东广泛，但颇具有差异化竞争——3C、百货、图书、电子音乐、平板、APP平台、云计算、视频服务等。而京东商城与亚马逊发展阶段上的差距主要表现在，基础设施、供应链能力以及竞争环境三方面，京东商城还处于早期，有较大提升空间。
密集的融资依然难掩京东的资金缺口。京东已经过2轮IPO洽谈会，并与20多家基金频繁接触，有消息称京东商城甚至转战国内银行，正在和中行、建行、工行谈几十亿的授信额度。从2011年起，京东获得投资机构的第五轮融资并非15亿美元，实际到账额度仅为10亿美元左右。此番第六轮融资，可能是京东为上市做出最后一轮冲刺。
在刚过去的双11促销上，平台型电商淘宝、天猫斩获了191亿的销售额。而对比众多自营式电商来看，中国电商难以避开烧钱、亏损的魔咒，还远不到赚钱的份上。“以融资跑规模，再上市融资”的模式弊端，已经不可持续。目前游戏的规则并不是比较谁赚了钱，而是比谁撑得更久，谁家的商业模式更稳健。在第七届中国网上零售峰会上，“大嘴”当当网CEO李国庆大胆预测，2013京东平均增速降50%。“2013电商环境更加恶劣，京东应利用自身流量错位竞争，做不同的细分市场，这样大家都有钱挣。”
问题：
分析京东商城的战略类型的特点及困境。
①京东商城的战略类型及其特点
a．低价竞争战略，企业采用以低于生产成本或低于国内市场的价格在目标市场上抛售产品。其主要内部动力有市场拉动、成本推动和技术推动，目的是打压竞争对手、占领更多市场份额、消化库存等。本案例中京东商城利用特殊节日采用低价竞争战略，以低于市场价格来销售商品，提高社会购买力。价格战主要是利用低于市场的价格来销售商品，在某些时候，可淘汰一批劣质产品生产商及谋求短期利益者。京东通过各种活动，以低毛利、损害供应链关系、破坏市场价格体系等来换取高的市场份额，这是低价竞争战略。
b．多元化战略，企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。本案例中京东商城不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。比如京东进入不同的领域：3C购销；图书购销；家电购销；日用百货购销；POP开放平台；OTA：在线旅游；团购；网游；第三方配送；移动应用平台；在线音乐平台；电子书；互联网金融；跨境电商；医药电商平台；第三方支付。
②京东商城所面临的困境：
a．采取价格战是以牺牲利润为代价来获取营业额的增长的方式，无异于饮鸩止渴、竭泽而渔。如果企业长期搞低价销售，那么利润会减少，相应会减少在研发、技改、营销、管理等领域的投入，致使发展后劲不足。而发展后劲不足又会反过来进一步影响企业的经营业绩，使得企业陷入恶性循环的泥淖。而且频繁降价对于品牌形象的破坏十分巨大。
b．多元化战略意味着企业原有经营的产业要受到削弱，这种削弱不仅仅是资金方面，还有管理层注意力的分散。因为企业的资源是有限的。如果企业通过多元化经营扩大业务规模，那么在与最强硬的对手展开竞争时，企业会处于弱势，这就是企业所面临的市场整体风险。
c．融资困难，由于市场竞争环境日趋激烈化，企业在市场环境中运行，还未进入盈利的局面。虽然销售额可观，但是未能使企业进入盈利局面。
d．企业的核心能力不突出，对于供货商和销售商无法做到有效地控制，对于销售同类型产品的同行业竞争者也处于十分不利的地位。京东商城未能做好细分市场，进行差异化竞争。
论证当今时代哪些组织战略至关重要？
组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通常要对公司层战略负责，处于中层的管理者通常要对事业层战略负责，处于较低层的管理者通常要对职能层战略负责。
①公司层战略主要有三种：增长战略、稳定性战略和更新战略。
a．增长战略是指当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增长战略。增长战略的结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。组织可以采取集中化、纵向一体化、横向一体化和多元化等增长方式。
b．稳定性战略的特征为基本对公司现有业务不进行重大的变革。这种战略的一些做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。这样的公司既不会前进，也不会后退。稳定性战略通常应用于以下情况：行业处于巨变时期，外部力量急剧变化，未来充满不确定性；行业遭遇低增长或零增长；小企业的所有者和管理者。
c．更新战略是指当一个组织陷入困境中时，管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势的一系列战略。更新战略主要有两种类型，即紧缩战略和扭转战略。
②业务（或竞争性）战略注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型组织和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场进行竞争。包括三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。
a．成本领先战略是指企业领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。虽然低成本领导者并不过于强调产品或服务的装饰，但它们所销售的产品或服务在质量上必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。
b．差异化战略关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。
c．聚焦战略的目的是在狭窄的利益市场上寻求成本优势（成本聚焦），或者差异化优势（差异化聚焦）。聚焦战略是否可行取决于部门的规模以及组织能否从满足细分市场的需求中获利。
③职能层战略是组织中不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。
当今时代科技更新非常迅速，企业所面临的内外环境处于高速变动过程中，要想在这种环境下发展壮大，更新战略、差异化战略等组织战略至关重要。