资料一
法国A公司是国际知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购。
在中国并购是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署，实现了35%的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。
作为一个国际知名的大型多元化公司，A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。A公司在中国的并购思路为由西到东，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。
资料二
并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购。并购山西B集团是A公司的第一步，随后并购东部两省的C公司和D公司。以中国西部为中心向外辐射，实现从西部向东部扩张。A公司并购的目标是成为中国第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标。
并购的目的是达到一定的垄断。我们可以看到A公司的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于企业使命。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于企业使命。按照企业使命，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。
此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与美国通用电气交往渐近时，A公司就对E和通用电气都施以法律阻击。
至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。
资料三
黄海公司是一家从事智能电网设备制造的A股上市公司，是A公司从其控股股东处收购取得。其核心产品逐步赢得了市场的认可，市场占有率不断提高。公司2011年末总资产120亿元，所有者权益为40亿元。
黄海公司董事会经过综合分析认为，公司目前已经进入成长期，结合公司目前发展态势以及所处的发展阶段，公司董事会确定了今后5年的发展战略：扩大产能规模拟并购当地另一家同类型的公司W公司(两家公司不存在关联方关系，并购后W公司将解散)。通过本次并购，将提高公司产量和市场占有率，实现公司的可持续增长。
| 资产负债表 2011年12月31日 单位：百万元 编制单位：W公司 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 资产 | 年末余额 | 负债和股东权益 | 年末余额 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 流动资产： | 流动负债： | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 货币资金 | 156 | 短期借款 | 75 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 应收票据 | 8 | 应付账款 | 100 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 应收账款 | 320 | 应付职工薪酬 | 65 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 其他应收款 | 97 | 应交税费 | 60 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 存货 | 119 | 流动负债合计 | 300 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 流动资产合计 | 700 | 非流动负债： | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 非流动资产： | 长期借款 | 450 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 长期股权投资 | 30 | 应付债券 | 290 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 固定资产 | 1238 | 非流动负债合计 | 740 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 在建工程 | 18 | 负债合计 | 1040 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 无形资产 | 14 | 股东权益： | 960 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 资产总计 | 2000 | 负债和股东权益总计 | 2000 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 利润表 2011年度 单位：百万元 编制单位：W公司 | ||||||||||||||||||||
| 项目 | 本年金额 | |||||||||||||||||||
| 一、营业收入 | 3000 | |||||||||||||||||||
| 减：营业成本 | 2644 | |||||||||||||||||||
| 营业税金及附加 | 28 | |||||||||||||||||||
| 销售费用 | 22 | |||||||||||||||||||
| 管理费用 其中：研究与开发费 | 46 10 | |||||||||||||||||||
| 财务费用 其中：利息支出 | 110 100 | |||||||||||||||||||
| 资产减值损失 | 0 | |||||||||||||||||||
| 加：公允价值变动收益 | 0 | |||||||||||||||||||
| 投资收益 | 50 | |||||||||||||||||||
| 二、营业利润 | 200 | |||||||||||||||||||
| 加：营业外收入 | 0 | |||||||||||||||||||
| 减：营业外支出 | 0 | |||||||||||||||||||
| 三、利润总额 | 200 | |||||||||||||||||||
| 减：所得税费用 | 64 | |||||||||||||||||||
| 四、净利润 | 136 | |||||||||||||||||||
为了解决扩大规模和高增长的资金需求，公司财务部提出以下方案解决资金缺口：方案一：向战略投资者进行定向增发新股；方案二：向银行举借长期借款。
资料四
B和C两家银行是A公司的战略合作伙伴。B和C银行在利率互换的相关业务请A公司作出判断。并将互换收益归于A公司的母公司D银行。B银行现有1000万美元的5年期的固定利率借款，借款利率为6.45%，但由于资金管理的需要，B银行希望获得浮动利率的借款。根据B银行资信，在资本市场借入浮动利率筹资的水平为6个月LIBOR+0.25%。C银行在资本市场获得浮动利率筹资的水平为6个月LIBOR+0.5%，但C银行希望获得5年期的固定利率借款。由于资信不高，固定利率借款需支付7.45%的利率。
为了达到降低筹资成本的目的，根据中间人D银行的安排，B银行与C银行作利率互换交易，交易内容如下：
(1)B银行首先借入6.45%的固定利率借款。同时根据约定，支付中间人D银行按6个月LIBOR计算的利息，并从D银行获得6.5%的固定利息。
(2)C银行首先借入6个月LIBOR+0.5%的浮动利率借款。根据约定，支付中间人D银行6.65%的固定利息的同时，从D银行收取按6个月LIBOR计算的利息。
(3)中间人D银行通过安排双方的互换，得到收益0.15%(从C银行获得的6.65%扣除支付A银行的6.5%，获得收益0.15%)。
资料五
黄海公司股东大会于2012年5月8日通过决议，由公司收购本公司股票900万股，即公司已发行股份总额的3%，用于奖励本公司职工。同年6月，公司从资本公积金中出资收购上述股票，并将其中的600万股转让给公司职工，剩余的300万股拟在2013年10月转让给即将被吸收合并于该公司的另一企业的职工。
要求：
简述发展战略的主要途径，并分析A公司的发展战略途径以及采用该种途径的原因；简述制定与实施发展战略需关注的主要风险；简要分析A公司能够成功实施这种发展战略途径需要把握的关键要素。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
简述企业进入国外市场的模式及其含义，并判断A公司进入中国市场的模式；简述企业进入国外市场方式选择时应该考虑的因素。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
简述国际化经营的战略类型，并简要分析A公司采用的国际化经营的战略类型。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
判断黄海公司并购W公司属于哪种方式(至少两种方式)。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
简述三种最常用的股权市价比率模型，并逐一说明每种模型的优点和局限性。假设W公司没有优先股，如果将收购价格作为公司股票市值看待，则W公司的市盈率是多少；按照拟订的收购价格计算W公司的企业价值；按照拟订的收购价格计算W公司的EV/EBITDA；根据可比公司X的财务指标，判断本次收购价格是否合理。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
依据筹资战略规划说明两种筹资方案哪一个较优，并说明理由。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
列举至少七种常见的风险管理技术与方法。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
计算利率互换后B银行和C银行的实际筹资成本；计算利率互换的总利益，以及在B银行、C银行和D银行之间是如何分享的。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
公司收购用于奖励职工的本公司股票数额是否符合法律规定，并说明理由。公司从资本公积金中出资收购用于奖励职工的本公司股票的行为是否符合法律规定，并说明理由。公司预留300万股股票拟在2013年10月转让其他职工的行为是否符合法律规定，并说明理由。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。
列举至少三条有关发展战略制定中的内部控制要求与措施。
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。 A公司采取的是外部发展(并购)战略。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。 其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 制定与实施发展战略需关注的主要风险： ①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。 ②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。 ③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。 在并购实践中，很多企业并没有达到预期的目的，甚至遭到了失败。A公司要想获得并购的成功，应当把握以下几个方面： ①并购之前做充分的调查分析，选择正确的目标企业，不做决策不当的并购。A公司应当认真分析目标企业的潜在成本和收益，合理估计并购后所带来的经济效益。 ②并购后，进行企业整合。企业完成并购后面临着战略组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困难的工作。 ③在并购费用的谈判中处于有利地位。高代价的并购会增加企业的财务负担，而合适的并购能够使企业赢在起跑线上。