【答案解析】(1)在国际化过程中，进入模式一共有以下六种：出口模式、交钥匙工程、许可协议(或技术授权)、特许经营、合资经营以及在全资子公司。中资银行推进全球化战略主要采取新设境外分支机构和在境外兼并收购并举的方式，因此，中资银行在国际化进程中采取了合资经营和全资子公司两种市场进入模式。
   中资银行选择合资的理由在于：
   ①采取合资企业可以从当地企业获得文化、语言、政治体制等知识而受益，从而避免进入外国市场的高成本或风险，但当一个国家没有现成企业可以收购时，则选择全资子公司的方式。全资子公司的方式可以使企业建立一家符合自己期望的公司，从而能够更好地控制国外市场，实行企业的全球战略；
   ②中资银行对国际环境并不熟悉，缺乏相应的全球化经营经验和人才，因此选择合资公司的方式，这样既能发展自身的海外经营能力，又能与合资伙伴分摊成本和费用，同时避免政府风险。当合资伙伴与自身的战略目标不符合时，选择全资子公司的方式，这样，公司能够进行全球战略合作，实现区位和经验曲线效应，更好地朝着自身的战略目标前进。
   中资银行选择全资的理由在于：
   ①中资银行对子公司有完全的控制权，经营和管理能按照自己的意志和目标进行。
   ②中资银行可以保证子公司在经营目标、经营手段、管理思想和管理方法上与母公司协调统一，避免内部矛盾和摩擦。
   (2)中资银行尽管市值十分庞大，但全球化程度较低，在国际化推行的过程中存在诸多问题。中资银行在国际化进程中存在的问题包括：
   ①前期调查薄弱。全面而深入地了解被合并方的状况，是任何一项并购交易的起点。然而某些银行并未严格地按照应有的流程展开，整个过程相当仓促，未能在事前发现并购对象在财务和制度上的缺陷，最终遭受巨额损失。
   ②时机选择不当。在时机的选择上，中资金融机构亦为自己的失误付出了高昂的代价。2007年后的中国银行海外并购加速，在某种程度上是受到抄底海外的想法的影响。然而，在危机开始后的很长一段时间内，金融机构资产的问题并未完全暴露，系统性的风险也尚未彻底释放。据悉，中资方面单个机构海外投资遭受的最大损失为200余亿人民币，即发生在危机后的数月。
   ③支付方式单一。国际上大规模并购所涉及的现金支付比例通常较低，部分交易通过股份作为对价，甚至可以完全避免现金支出。然而，中资银行的跨国并购却几乎都是以现金全额支付。对价不仅对资金造成巨大压力，大多数情况下，还会侵蚀银行资本；
   ④多元化程度低。在战略上对并购对象和并购目的的挖掘并不够到位。无论在并购的类型抑或分布上，中资机构所进行的交易都较为单一，基本上属于规模扩张型，即试图通过并购扩大海外规模，弥补布局空白，增加在境外机构数和牌照数，并购较少涉及保险、投资和租赁等方面。
   (3)应对中资银行国际化进程中问题的对策包括：
   ①明晰战略。战略方面，应当进行明晰的阐述，设定阶段性的计划，确定并购对象的地区和类别，增加投资的多元化，并根据内外环境的变化，做出适应性的调整。此外，战略应当加强对财务稳健性的重视，并在内部就并购目标的财务稳健性问题划定红线，及对并购的对象的财务、风险状况展开全面的预测和评估，这不应仅仅限于对历史财务指标的考量。
   ②严格遵循应有的流程与步骤。首先，并购战略应基于银行的战略展开。银行应在事前从战略上明确定位、愿景、未来发展规划及全球布局蓝图，制定阶段性的发展规划，明确阶段性重点。同时，应设置由多个方面的专家组成的并购评估工作团队进行前置性的跟踪评估和信息收集。并购的决策也应该由专门委员会执行评估、决策程序，而不应将决策权力及责任留给高层领导承担。此外，还应设置相应的董事会批准程序及并购效果评估及问责机制。
   ③选择恰当的并购时机和目标。时机和目标选择上，逢低而入是一般的法则，然而其中尚有细节需要关注。总体而言，在规模较大的机构因自身的某些失误，或受外部的冲击，进入发展低谷时购入，是最佳的选择。
   ④加强国际化人才建设。中资银行应当迅速建立具备跨国并购经验和适应国际化运营的人才队伍。国际上，部分银行拥有自己的国际化人才培养机制，拥有众多优秀的全球化人才。
   ⑤运用恰当的风险管理工具。海外并购是一项充满风险的活动，银行应该合理运用金融工具对冲风险。完善内控，降低操作风险。
   ⑥关注整合。整合是并购的关键，决定最终的成败，对整合的关注应贯穿整个并购过程。在成立并购团队之初，收购方需设立专门的整合团队。并购前的调查中若发现整合方面有难以克服的问题时，收购方应果断退出。