罗飞凭借出色的审计能力成为一家大型会计师事务所最年轻的合伙人，公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，指派他到经济发达、人才济济的A市开办新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力，罗飞作为负责人招收了一批行业内的优秀人才，并鼓励下属人员参与决策制定，罗飞只规定长期的目标和指标，具体的实现路径与方法授权给下属们决定。下属们的工作积极性都很高，同时也在日常决策中游刃有余，对于罗飞的管理方式和审计工作能力也比较认可，不管是在工作上还是生活上都和罗飞打成一片，建立了良好的关系。
办事处发展迅速，罗飞被认为是很成功的领导者，随后被提升为经营合伙人，并被指派负责内陆B市办事处的扩张与提升。尽管这里的下属专业能力和工作经验与A市的下属存在一定差距，他仍然采取了在A市工作时取得显著成效的同种管理方式。
但在A市的成功并没有重现。B市办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。办事处的经营每况愈下，他不得不持续缩减员工队伍。经历两次裁员后，留下来的员工普遍表示虽然罗飞的审计工作能力很强，但设定工作目标清晰度不高，作为下属自己虽然尽力完成工作但在需要做决策时常有不知所措之感，同时也觉得工作稳定性没有保障，开始怀疑罗飞的领导能力。
问题：
领导者的权力来源是什么?罗飞拥有哪些权力?(5分)
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力和非正式权力两个方面。其中正式权力包括法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力。非正式权力包括感召性权力和专长性权力。罗飞作为A、B两市办事处负责人，拥有法定性权力、奖赏性权力和惩罚性权力；罗飞的审计能力出色在A、B两市办事处均受到同事认可，拥有专长性权力；罗飞在A市办事处推行民主的管理方式受到欢迎，因而拥有感召性权力。
试用领导生命周期理论分析罗飞成功与失败的原因。(5分)
领导生命周期理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。
A市办事处的下属既有较强的专业知识能力和日常决策能力，又乐于完成工作任务，属于领导生命周期理论所属第四阶段的成熟员工，罗飞选用授权型领导方式是十分合适的。
B市办事处的下属虽然愿意执行必要的工作任务，但缺乏一定的日常决策能力，工作中时常不知所措，需要罗飞的指导，罗飞仍选用授权型领导方式是不合适的，因而导致失败，应该采用推销型领导方式。