在全球化的今天， 跨国公司愈加注重它们的战略竞争。 跨国公司的战略意图是充分挖掘企业内部资源和能力， 不断培养核心竞争力， 以在竞争环境下实现企业目标。 一般来说， 跨国公司之间的战略竞争中常用的战略有成本领先战略、 差异化战略、 聚焦战略等。
（1） 成本领先战略
①成本领先战略的内涵
实施成本领先战略的企业追求低成本的地位， 努力在全行业范围内保持成本最低， 利用低成本获得长期的竞争优势。 成本领先的指导思想并不是打价格战， 而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。 例如 20 世纪20 年代福特汽车的低成本战略； 得州电器还提出这样的口号： “我们所做的一切就是降价、 降价、 再降价”； 日本松下的“自来水” 哲学： 保持低成本不仅可以获得竞争优势， 还可以刺激需求。
②特点
a． 成本领先战略的竞争优势在于企业可以获得高于行业平均水平的利润， 并且强化企业的资源基础， 使得企业有更多的战略选择权和主动权， 可以有效抵御竞争对手的竞争， 同时使企业更有力量对抗强有力的买方， 更灵活地处理供应商的提价行为； 降低成本反过来也能提高该行业的进入壁垒， 有效应付替代品的竞争。 不同年代获取竞争优势的策略和方式会有变化。 在 20 世纪的大部分年代， 批量生产、 大规模分销是获取竞争优势的主要手段； 20 世纪 90 年代以后企业一般通过重构、 削减规模以获得动态的竞争优势。
b． 成本战略的局限性在于成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时， 并且， 过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。 竞争对手间的仿效也会成为成本领先战略的风险。
c． 成本领先战略需要的市场环境是卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈， 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品， 并且获得对购买者有价值的差别化的途径不多。 也就是说绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的， 消费者具有较强的降价谈判能力。
（2） 差异化战略
①差异化战略的内涵
差异化就是企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色。 差异化表现在很多方面： 采购、 设计、 制造、出货、 人力资源、 财务、 行销、 顾客服务、 咨询， 可以是有形的也可以是无形的。 值得一提的是， 差异化战略不讲究时机， 比成本领先战略应用更广泛。
②差异化战略的特点
a． 差异化的商品使得企业能够筛选出偏好这种产品的顾客， 顾客对该品牌的忠实度相对较高， 而且使得企业能够有效对付替代品， 那么企业就可以相应抬高价格而不用担心顾客的流失以及替代品的进入。 同时还可以削弱顾客讨价还价的能力， 给企业带来溢价和高利润， 这样就形成强有力的行业进入壁垒。
b． 差异化成本太高， 需要企业先期投入较大， 而且现代市场产品多样化， 内容丰富， 顾客选择范围扩大，忠诚度降低； 并且可能有“山寨版” 产品大量出现， 这种竞争对手的模仿会降低差异化战略带来的利润。
c． 可以有很多的途径来创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异， 而且购买者认为这些差异有价值，对产品的需求和用途多种多样， 采用类似差别化途径的竞争对手很少， 技术变革很快， 市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
（3） 聚焦战略
①聚焦战略的内涵
集中战略又称聚焦战略， 是指公司可能缺少在整个行业竞争的市场资源， 定位于特定细分市场可能比占领整个行业市场更加有效， 例如大公司忽视小的市场份额这种战略。 聚焦可以使公司定位在价值链的某一有效位置，可以进行改造来减少成本， 通过模仿使研发成本最小化。
②聚焦战略的特点
a． 聚焦战略可以使企业的目标比较集中， 管理简单方便， 更好地服务于顾客； 企业也有条件深入钻研以至于精通有关的专门技术， 熟悉产品的市场、 用户及同行业竞争方面的情况， 因此有可能提高企业的实力， 赢得产品及市场优势； 由于生产高度专业化， 可以达到规模经济效益， 降低成本， 增加收益。
b． 聚焦战略存在一定的风险。 例如： 如果竞争对手是在目标广泛的大范围内提供服务， 但是其在成本方面同样具有很强的优势， 这使得针对一个狭窄目标市场的企业在成本方面的优势丧失殆尽； 在特定的细分市场上，买方偏好和需求发生变化； 实施集中化战略的企业所聚焦的细分市场非常具有吸引力， 以至于众多的竞争对手设法打入细分市场， 来瓜分细分市场的利润； 竞争对手在战略目标市场上又找到了细分市场， 因而使目标聚焦企业的聚焦点被分散。
c． 聚焦战略的适用条件： 既然是要舍掉其一部分市场， 那么聚焦战略所要求的市场是要足够大的， 并且企业只能着眼于少部分细分市场， 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求； 没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营； 整个行业有很多小市场和细分市场， 这样聚焦战略才有可能得以实施。