【答案解析】①PH公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范； ②老陈缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验； ③项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法，在团队出现问题时，老陈没有能够及时避免这些冲突(或解决这些问题)，使项目工作几乎瘫痪； ④老陈未能及时了解团队成员离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员； ⑤老陈没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督； ⑥缺乏有效的项目绩效管理机制 [解析] “管理的本质是协调”，能否成功地实施IT项目管理很大程度上取决于能否协调好项目的人力资源。建立IT项目组织，获取需要的人员；明确项目团队的任务与职责，落实项目人员的权力和责任；提高项目团队的合作精神，鼓舞项目人员的士气是项目人力资源管理的主要内容。项目的组织实施工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、协作。 在本案例中，项目中出现种种问题的可能原因及补救措施如下： (1) PH公司对项目经理的培养不重视、对项目经理的选拔任命不规范，即对项目经理的选择出现了问题。项目经理不仅需要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制和领导等能力。老陈具备良好的专业基础技能，但是在管理技能上存在较大差距，他从一开始就没有给自己准确地定位，以为项目经理的工作与之前他从事的网络工程实施工作差不多，因此出现问题时便显得手忙脚乱。 (2) 老陈缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验。老陈组建项目团队后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。目标是促进团队工作的重要力量，它指引着团队工作的方向。 (3) 项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式、方法。在团队出现问题时，老陈没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。 (4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈未能及时了解其离开的原因，没有使用适当的激励方法尽量挽留团队的成员，可能会造成不必要的损失。在整个项目的过程中，对成员的激励也是项目经理的重要工作之一，进行人员的激励不仅能提高工作效率，更能激发员工个人的潜能，使个人的能力得到发展。 (5) 老陈没有及时与领导进行交流，公司对项目经理的工作也缺乏指导和监督，因而导致项目工作出现重大问题。优秀项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做到最好，项目能成功地完成，项目团队才能说是合格的。因此，项目经理在项目启动时就应该主动、积极地了解、组织项目并且控制整个项目过程。在项目工作开展的同时，与公司领导层保持良好的沟通也是相当重要的。 (6) 缺乏有效的项目绩效管理机制。

【答案解析】①PH公司应该在项目经理老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，使他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作； ②项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任； ③在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使问题得到及时解决； ④在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失； ⑤老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督； ⑥建设有效的项目绩效管理机制 [解析] 在本案例中，项目中出现种种问题的可能补救措施如下： (1) PH公司应该在老陈开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 (2) 项目团队组建完成之后，老陈应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务，使大家都能明确自身所要承担的工作与责任。 (3) 在项目组建后，老陈可以采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初便有一个比较宽松和谐的气氛，为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，导致一系列不良后果的出现。 (4) 在项目成员提出退出项目团队时，老陈应当及时了解其离开的原因，使用适当的激励方法，尽量挽留团队的成员，避免造成不必要的损失。 (5) 老陈及时与领导进行沟通交流，公司也要加强对项目经理的工作的指导和监督。 (6) 建设有效的项目绩效管理机制。

【答案解析】①事先分派 ②谈判
③采购(招募) ④组建虚拟团队
[解析] 典型的系统集成项目团队的角色包括：管理类，如项目经理；工程类，如系统架构师、系统分析师、网络规划与设计师、网络工程师、软件工程师、测试工程师和实施人员等；支持类，如文档管理人员。组建项目团队需要的前提活动有：制订组织结构图和职位描述，或借助经验模板等。而组建项目团队的工具、方法和技术有：事先分派、谈判、采购(招募)或组建虚拟团队等，详见表6-13。

表6-13 组建项目团队的工具、方法和技术 工具、方法和技术 说明 事先分派 通常在以下情况下，可以预先将人员分派到项目中：由于竟标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能 谈判 人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如，项目管理团队可能需要与以下人员协商：①负有相应职责的部门经理，目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成；②执行组织中的其他项目管理团队，目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源 采购(或招募) 当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包 组建虚拟团队 虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。它为团队成员的招募提供了新的途径。通过虚拟团队的形式，可以：①在公司内部建立一个由不同地区的员工组成的团队；②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地；③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作：④由不同班组(早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队：⑤把行动不便的员工纳入团队；⑥可以实旖那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。可能需要额外的时间以设定明确的目标，制订方案以处理冲突，召集人员参与决策过程，并与虚拟团队一起通力合作，以使项目成功