（1）实施跨国战略的原因

全球一体化和当地回应的平衡战略实质上就是跨国战略。

出于相应企业在国际经营中所面临的两大压力（全球整合I与当地响应R）程度不同，国际经营导向的战略分为四种：国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。其中，国际战略、多国战略和全球战略分别从不同角度考虑如何在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势。因过于强调某一方面能力或优势在跨国竞争中的作用，在实施过程中难免失之偏颇。多国战略强调国外子公司的适应能力和自主经营的灵活性，失去的是效率和相互之间的交流、学习知识与技能的能力。全球战略强调全球性整体经营效率，失去的是对各东道国不同经营环境的适应能力和经营的灵活性。国际战略强调母公司的创新和技术开发能力，但却既缺乏对东道国的适应能力又难以达到较高的全球经营效率。

采用跨国战略的企业认识到：为了真正建立世界范围的竞争优势，必须同时兼顾创新能力与效率、成本与收入。这种战略的核心内容就是确定如何合理配置资源及各种生产、管理和经营能力，同时在适应能力、全球性经营效率和创新能力三个方面建立竞争优势。

（2）矩阵组织结构

实施跨国战略要求跨国公司采取矩阵组织结构进行管理。

①矩阵组织结构的含义

与大多数混合组织结构不同，矩阵结构是一个对称性的组织：它在产品类型和地区分部两个方面具有相同的授权路线。矩阵结构为公司同时实施地方性战略和全球性战略提供了理想的组织结构，地区分部注重国别的反应能力；而产品分部注重全球效率。只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的环境需要趋于相等时，矩阵结构才能最好地发挥作用。如果没有这些接近等同的需要，组织就将根据哪一方面对竞争优势更为重要而演变成产品结构或地区结构。

②矩阵组织结构的优缺点

a．在理论上讲，矩阵组织会产生高质量的决策，因为两个或更多的经理要就如何平衡当地与世界性的需要达成一致的意见。处于产品分部和地区分部结合点位置上的经理被称为“双重领导的经理”。矩阵结构能同时满足两个维度的要求，综合了两个维度各自的优点，避免了单一维度的缺点。比如当两个维度分别为产品和地区时，这种结构不仅为实现区位、经验曲线效应及核心竞争力的转移提供了更好的框架，同时还具有更好地适应当地市场的能力。

b．然而矩阵结构也有一些不可避免的缺点，比如矩阵结构因两个维度的协调需求更大，产生较高的管理成本，产品部门和区域部门之间会产生冲突、责任不明确，处理内部关系会占用更多的工作精力，这以牺牲客户和项目目标为代价，可能导致产生一个呆板官僚的组织，所以当代采取矩阵结构的企业非常少见。

（3）正式矩阵结构难以实施下的组织设计

对于全球整合压力和当地响应压力都很大（高I/高R）的企业，由于正式的全球矩阵结构很难实施，组织设计的重点转向了其他要素——流程和系统，这些要素能够有助于处理那些多国企业固有的内在冲突。

因此那些试图平衡较高全球整合压力和较高当地响应压力的企业必须设计决策过程、各个经理的利益以及政治联盟组成，而完成设计需要通过仔细设计一系列纽带机制（如任务小组、委员会、团队、IT系统等），并将资源、激励与纽带机制、组织的要求相结合。

总之，组织设计对高I/高R的企业至关重要，但跨部门纽带机制和合作系统的重要性超过正式组织结构方面的重要性。这就需要形成共识，即发展一批经理人员，他们应具备意愿和能力代表某种特定观点，并能够理解其他的需求，以及能充分认识到要实现企业的整体目标不能排斥不同的观点。这个管理心态是这种多国企业取得成功的必要条件。