【正确答案】冲突是指一方(包括个体、群体和组织)认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。 对于本例中，该公司的冲突有： (1)该公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有： ①权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有(充分的)权力维护自身的利益。 ②价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工(长时间)加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。 ③资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。 这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。 解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。 (2)各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突，它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。 产生这种冲突的原因主要有： ①任务相互依赖：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系是团队关系。 ②目标不相容：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的自标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。 解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。 (3)吴经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有： ①人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。 ②缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。吴经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。 ③归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。吴经理的担心其实是不必要的。 在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果吴经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。所以，企业只好考虑换掉吴经理，但吴经理技术一流，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把吴经理赶到竞争对手那。体面的解决替换吴经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励吴经理。