【正确答案】处于市场领先地位的企业，必须时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。市场主导者如何防御竞争者的进攻呢?近年来国外的经营管理者经常借用军事上的战略战术，特别是对我国古代的兵法十分重视，《孙子兵法》：“故善战者，求之于势，不求于人”。即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此，市场主导者任何时候也不能满足于现状。必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。主导者应该在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。在军事上有一条原则：“进攻是最好的防御”。因此，香港电信&~T--项名为“G-Force”的服务保证计划，它使得顾客能够申请免费租用线路，甚至当流动服务无法达到其服务标准时将现金兑换出来。同时该公司还引入了如VOD(视频服务)等盈利性业务，这种VOD服务可以用普通电话线路将各种电影传送到用户家里。还有其他一些类似的例子，如在文字处理业，微软公司已经研制出能够处理中文的版本；而在日本，苹果公司引入了能够阅读日文的产品。
   市场主导者如果不发动进攻，就必须严守阵地，不能有任何疏漏。应尽可能使中间商的货架多摆上些自己的产品，防止其他品牌侵入。堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个细分市场，“机会损失”可能更大。例如，前些年美国通用汽车公司不愿耗资去生产小型汽车，结果被日本公司侵入美国汽车市场，通用公司的损失巨大。因此，市场主导者必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地，哪些是风险很小可以放弃的阵地。主导者往往无法保持它在整个市场上的所有阵地，应当集中使用防御力量。
   防御战略的目标是，减少受攻击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，并削弱其攻势。虽然任何攻击都可能造成利润上的损失，但防御者的防御措施如何，反应速度快慢，后果大不一样。有六种防御战略可供市场主导者选择：
   (1)阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，不能作为惟一的形式，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。如第二次世界大战时法国的“马其诺防线”。对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”的表现。例如，当年亨利·福特对他的T型车的近视症就造成了严重的后果，使得年盈利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。现在，可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球软饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角化经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。
   (2)侧翼防御。侧翼防御是指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，20世纪70年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰”，结果取得了防御成功。
   (3)以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2000多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。
   当然，企业如果对自己的技术或品牌声誉有充分信心，自信足以承受某些攻击的话，也可能沉着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在蕃茄酱市场上的进攻，就置之不理，结果是后者得不偿失，以败阵告终。
   (4)反击防御。当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领导者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。
   (5)运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现：①市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。又如，美国有一家公司把它的经营范围从“地面覆盖”扩展到“房间装饰”，取得很大成功，进而该公司又扩展到其他有关业务。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。②市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如，美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向其他产业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。
   (6)收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩——收缩防御，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，撤销了10个品种，竞争力反而增强；松下公司在1988年将其产品由5000个大类削减到1200个；而五十铃公司则放弃了轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车。