案例分析题
A企业集团计划按照国资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心，考虑到集团业务复杂并且规模大，共享服务中心人员数量也非常多，但是在财务共享服务中心组织架构如何建设方面陷入纠结，董事长认为财务共享服务中心是新兴事物，与传统会计核算业务有很大差异，因此应当在集团财务部之外单独设立，而总经理认为无论财务共享称谓怎么变化，都是为各成员企业提供会计服务，应当作为集团财务部的内设部门，您怎么看待董事长和总经理之间的分歧？A企业集团计划按照国资委的要求建立为整个集团提供核算服务的财务共享服务中心，考虑到集团业务复杂并且规模大，共享服务中心人员数量也非常多，但是在财务共享服务中心组织架构如何建设方面陷入纠结，董事长认为财务共享服务中心是新兴事物，与传统会计核算业务有很大差异，因此应当在集团财务部之外单独设立，而总经理认为无论财务共享称谓怎么变化，都是为各成员企业提供会计服务，应当作为集团财务部的内设部门，您怎么看待董事长和总经理之间的分歧？
【正确答案】财务共享服务中心在整个企业中有以下架构形式。（1）单独的运营中心：其实质是成本中心，可以采用事业部形式进行管理，实行独立核算，与被服务对象签订服务水平协议。此模式适用于规模比较大（百人以上）的财务共享服务中心；是相对与财务部相独立的财务共享服务中心，定位更倾向于服务功能。（2）公司内独立部门：适用于规模相对较小，内部职责单一，业务比较简单的财务共享服务中心。其优点是好管理，职能偏重于加强企业管控。（3）财务部下设财务共享服务中心：适用于纯服务定位的中心，实行标准化的执行规则；该模式对财务部要求比较高，能够理解并发挥财务共享的价值，但不利于财务共享服务中心负责人的发展。因此，根据可供选择的架构形式，以及该企业集团的实际情况，选择成立单独的财务共享运营中心是较好的选择。
【答案解析】