问答题 成本管理在企业管理中十分重要，下面的案例是关于成本管理中一个重要环节——成本核算的。从西门子公司成本系统的改进中，我们可以深刻地体会到成本管理的重要性，同时也能够了解成本管理是“三分技术，七分管理，十二分数据”的深层次的含义。
   西门子电机厂营运部总裁Karl Heinz Lottes说：“10年前，我们的电机生意陷入困境，低廉的劳动力让东盟国家以我们无法竞争的低价销售标准化电机，我们已成为行业内成本高昂的生产商。因此，我们决定改变我们的战略，力图从事专业电机制造。当我们实施新战略之后，发现我们现有的成本系统只适用于标准化生产，当我们核算特殊电机的成本时，它就会误导我们。”
   西门子公司
   西门子公司位于德国慕尼黑，制造电机和电子产品，是世界上最大的企业之一，1987年总收入为51亿德国马克，其中一半是在联邦德国境外赚得的。西门子共分为七大集团，五个事业部，最大的集团是能源和自动化集团，其收入占总公司的24/%。低瓦特可转换交流(A/C)电机是电机厂(electic motor works，EMW)生产的，EMW是能源和自动化集团属下的制造行业部的一个分支，高瓦特电动机则在另一个工厂生产。
   EMW
   EMW坐落在一个名叫Bad Neustadt的小镇上，它原建于1937年，生产大众冰箱的发动机。但在其投产仅仅一年之后，西门子决定不再生产冰箱的发动机，改为生产其他用途的电机。第二次世界大战后，这家小镇工厂成为西德唯一能生产电机的工厂(西门子其他工厂的设备都遭到了东盟国家的大肆破坏和掠夺)。经过一番积极的重建，Bad Neustadt逐步成为公司主要的电机生产基地。
   20世纪70年代，EMW生产了200多种不同类型的标准化电机，总数达到23万台。标准化电机占销售总量的80/%，其以类型单一、连续生产为特点，其余的20/%是定制的特殊电动机。由于相同的电机被大量客户使用，标准化电机便开始设置库存，等接到订单后再发货。公司标准化电机的生产具有很强的竞争力。成功的关键在于降低成本，这样，公司才能通过价格竞争获利。尽管EMW在1974年开展了一个扩张和自动化项目，但到了80年代早期，不利形势开始逐渐明显——东盟国家低廉的劳动力具有令人无法超越的成本优势。
   改变策略
   对EMW的生产能力及电机市场的广泛调查和研究，显示了EMW有能力从生产小批量定做的A/C电机上获利。为实施这个战略，Bad Neustadt工厂进行了扩张，致力于生产A/C电机。这些电机应用十分广泛，包括自动化工程、机械工具、塑料处理和印刷机等方面。
   为了确保新战略能够成功，EMW需要小批量、有效率地制造种类繁多的电机。在1985—1988年期间，EMW每月花费5000万德国马克来更换车间里的所有机器，以创造一个适应新战略的生产环境。
   改变产品成本系统
   在1926年，EMW开始使用一种产品成本核算系统。这套系统将原材料和人工成本直接分配到产品上，把制造费用分成三种：与材料相关的、与生产相关的以及与后勤辅助相关的。与材料相关的制造费用包括与取得材料相关的成本，被分配到用这种材料的产品成本中去；与生产相关的制造费用先被还原到生产成本中心，再以直接人工小时数或机器小时数为基础分配到产品中去。如果某一产品类别所需的人工操作较多，就以直接人工小时数为基础进行分配；如果所需人工较少，则用机器小时数为基础分配成本。1987年，EMW有600个成本中心，每个中心的机器类型不同，与辅助部门相关的制造费用以直接材料和直接人工成本、材料制造费用和生产制造费用为基础分配到产品中去。
   实施新战略两年以后，传统成本系统的弊病逐渐暴露出来了。管理层无不忧虑，认为传统的成本系统无法反映上升的辅助成本与产品组合的变化之间的区别。在传统的成本系统里，辅助成本以产品消耗的直接材料成本、直接人工成本和直接人工小时数(或机器小时数)为基础来分配产品成本。但管理层认为大部分的辅助成本也与接到的订单及内部工厂为某一特别的电机所需要的定制零件而下的订单数有着密切的关系。
   多样化产品数量的上升同样导致生产计划采购、包装、产品发展和设计部门的扩张。对特殊零件在这些部门的流程所作的分析表明：工作量并非由特殊零件的总数来决定，而是由在每台电机上不同特殊零件的种类来决定。
   EMW展开一项广泛的研究，以确认辅助生产成本是由处理客户订单和处理内部工厂特殊零件的订单所拉动。下列部门的一部分成本被重新分配到两类新的辅助成本集合：
   与处理客户订单相关的成本
   1．账单处理；
   2．接受订单；
   3．产品成本和定价；
   4．发货。
   与处理内部工厂特殊零件的订单相关的成本：
   1．存货处理；
   2．产品成本和定价；
   3．产品开发；
   4．采购；
   5．接收；
   6．计划和生产控制；
   7．未来订单的技术分析。
   这些成本得到确认后，就从原来的与辅助相关的成本集合中分离出来，转移到两类新的成本集合中去。
   修改的成本系统的成效
   1987年，EMW收到了大约10亿马克的订单，但只接受了其中的4.5亿马克，生产产量达到了设定能力的115/%。重新设计的成本系统提供的产品成本信息有效地帮助了EMW的经理迅速作出反应——哪些订单有利可图，可以接受。
   营运部的总裁Karl Heinz Lottes这样评论新的成本系统在帮助实施新战略方面的作用：没有新的成本系统，我们的新战略可能已经失败了。利用新成本系统提供的信息，我们可以决定哪些订单可以接受，尽管有些订单是我们输给了竞争对手，但更多的是被我们拒绝掉的，因为它们无利可图。