1判断题 BPR要求从本部门的角度考察业务流程，并调整业务内容。（ ）

2结构推理需求变异加速放大原理

3问答题雀巢与家乐福的ECR管理 雀巢公司是世界最大的食品公司，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，由亨利·雀巢(Henri Nestle)于1867年创立。目前在全球范围内拥有200多家子公司，500多家工厂，员工总数约有22万名，其产品行销80多个国家，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。 家乐福公司是世界第二大的连锁零售集团，于1959年在法国设立，全球有9061家店，24万名员工。自1983年进入中国台湾，1987年开始进入中国内地以来，业务发展迅速。截至2003年3月，在中国大陆拥有33家店，台湾家乐福拥有28家店，业绩也在不断攀升。 雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的功夫。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商管理库存(VMI：Vender Management Inventory)示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。 VMI是ECR中的一项运作模式，主要指供应商依据销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。通常供应商有一套管理系统来处理相关的事务。这样将大幅缩短供应商面对市场的回应时间，从而能尽早得知市场的确切销售信息，降低供应商与零售商的库存，进一步提早安排生产，降低缺货率。 台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。具体指标包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90/%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95/%，家乐福物流中心库存天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10/%等。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用，以加强掌控能力并获得更大的规模效益，而家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。 整个计划是在一年之内，建立一套VMI的运作环境，并且可以循环执行。具体而言，分为两个阶段：第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判、确定整个运作方式以及系统配置，时间约半年；第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。 在人力投入方面，雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等则是以协助的方式参与。在经费的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花费，雀巢公司除了EDI系统建设外，还引进了一套VMI系统。 在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段：①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性；②一把手的推动与团队建立；③沟通协调系统的建立；④同步化系统与自动化流程；⑤持续性训练与改进。 在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用EDI网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。雀巢在家乐福、法国及其他国家雀巢公司的建议下，充分考虑系统需求特性后，最后选用了Infule的EWR的产品。经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式： (1)每日9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。 (2)9:30—10:30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。 (3)10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。 (4)10:30—11:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。 (5)11:00—11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。 除了建设一套VMI运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80/%左右提升到95/%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70/%左右提升至90/%左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由60/%—70/%的修改率下降至10/%以下。而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原本各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将VMI系统运用到其他销售渠道上。 结合案例，请回答以下问题：

4单选题( )是供应链中信息流、产品、服务流、资金流运作的驱动源。 A．合约的签订 B．用户的需求拉动 C．共同的意愿 D．盈利的前景

5单选题TOC的基本思想具体体现在它的管理原则上，已经成为实施TOC的基石，TOC的管理原则指出：( )代并生产能力平衡。 A．信息平衡 B．物流平衡 C．系统平衡 D．资金平衡

6多选题影响早期供应商参与的环境因素主要有：( )。 A．竞争 B．时间 C．社会规范 D．供应商能力 E．技术

7结构推理 供应链管理 丰田击败美国汽车军团的内功 如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求曲终极目标。 供应链整合的挑战 近期IT界发生的一系列事件让大家把目光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。 苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的合同，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为其新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？ 供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考虑因素；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。 渡士顿咨询师乔治，斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。 但是，如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。 实现供应链管理的终极目标 为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，频根据特定的环境背景具体分析。 某些时候，“自己做”可能是唯一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手是无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种像胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。 随着专业分工和垒球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。 为了支持其及时制（Just in Time，简称JIT）系统，丰田公司必须确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。 能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸显了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但是，一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。 现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。 根据案例请回答以下问题： 1.供应链管理的核心领域是什么？ 2.丰田公司供应链管理的措施有哪些？ 3.结合案例，谈谈供应链管理实施的步骤。

8判断题 根据销售发票文件，记账生成应收账款文件和销售文件。（ ）

9结构推理简述供应链中信息流动的特色。

10单选题在传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是( )，基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位。 A．合作关系 B．母子公司关系 C．买卖关系 D．控制关系

11结构推理简述业务流程重组的含义。

12结构推理 先锋电子公司的库存管理相库存控制 许多CEO们在制定每年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的午销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此，决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：（1）削减库存；（2）库存风险的明细化；（3）降低生产销售计划的周期。 公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险明细化；同时通过系统引入、预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计计划决策部门的职能。划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程，建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素（需求变动要素）等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来确保新的生产销售流程的顺利推行。 销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划编制精度的提高，使得厚材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。 结合案例，请回答以下问题： 1．先锋电子的供应链整合的战术目标是什么？ 2．先锋电子供应链整台的措施包括哪些？ 3．结合案例，谈谈库存管理和控制对供应链管理的意义。

13问答题先锋电子公司的库存管理和库存控制 许多CEO们在制定每年的战术目标时都希望将企业的库存降低作为一个非常重要的KPI，而库存居高不下也经常困扰上市公司的CEO们。先锋电子公司是一家总部位于日本东京的年销售收入642万亿日元的全球化电子消费品公司。公司在全世界设立了150多个分支机构。在激烈的市场竞争中，管理层逐渐地意识到控制公司的库存水平在电子消费品行业中的重要性。因此，决定对其整个供应链进行整合，并且确定了明确的战术目标，即：(1)削减库存；(2)库存风险的明细化；(3)降低生产销售计划的周期。 公司通过对需求变动原因的收集和分析，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产的周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险明细化；同时通过系统引入、预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，并进而达到生产销售计划周期的降低。 在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计计划决策部门的职能，划分了需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程，建立了以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。由于有了组织和流程的保证，使得整体的设计得以顺利实现。 有了以上的准备工作，就得以为先锋电子在系统中构筑新的生产销售流程。公司基于零售实际业绩的预测模型和产品竞争力、季节性、因果要素(需求变动要素)等的统计性预测这两方面的因素，设计了新的预测模型，进而在此基础上，在系统中构筑了新的生产销售流程。这一流程主要基于统计性预测的需求预测系统，实现了需求变动信息的累积功能，以及月、周生产销售精细计划的功能，并可以对需求预测和销售计划之间的差异进行管理，还可以实现批量处理的需求预测、销售计划、生产计划等方案的优化，以上手段结合起来确保新的生产销售流程的顺利推行。 销售计划的预测模型在先锋电子的推行取得了积极的成效：在管理咨询公司的帮助下，先锋电子可以依靠系统制定出综合多方因素的销售计划，并且，通过生产、销售计划编制精度的提高，使得原材料等物料的采购提前期从4天减少到2天。 结合案例，请回答以下问题：

14单选题( )一般是主产品的一个产出时间进度表，主产品是企业生产的、用以满足市场需要的最终产品，一般是整机或具有独立使用价值的零件、部件、配件等。 A．MRPⅡ B．MRP C．MPS D．OEM

15结构推理供应商管理库存

16结构推理 论述供应链企业的运营管理。

17多选题与传统的库存管理模式相比，VMI具有如下几个方面的优点：( )。 A．同步化提供了条件和保证 B．降低了诸多不确定性因素 C．供需双方的信息交流和协调的纽带 D．实现零库存管理 E．资源共享和风险分担

18问答题论述VMI的实施条件。

19多选题RFID系统至少包含( )两部分。 A．阅读器 B．输入端 C．输出端 D．电子标签 E．处理端

20结构推理事业部制