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结构推理 沃尔玛：中国遭遇物流之痛 “来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界500强之首的零售巨头在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势，究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐？ 被束缚的巨人 沃尔玛前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干的好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本进行存货周转的核心，沃尔玛现任的CEO就来自于物流部门。由此可见，物流和配送在沃尔玛经营中的重要性。但是，人们在提及沃尔玛的成功经验时，更多的是其在美国的成功经验，进入中国市场几年来，沃尔玛门店推广并不是十分迅速，物流配送中心建立也因为门店数量有限而发展缓慢。沃尔玛目前只在深圳蛇口建有一家配送中心，供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论，并且，沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。 据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5/%左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5/%的成本。那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5/%左右。同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络，别人要30天的配送补货沃尔玛只要5—7天，这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的全面同步开放才能实现上述A目标。换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围。 可见，在进入中国市场的最初几年，建立物流配送中心对于外资零售商来说还为时过早。从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。这要等到零售业完全放开，外资的扩张达到一定规模才有现实意义。长期以来，同其他零售企业所不同，沃尔玛一直钟情于依托强大的信息系统进行零售供应链的优化管理，从而降低物流成本，打造核心竞争能力。但在中国，由于诸多发展因素的限制，目前这一优势还发挥不出来。于是有人喊出：500强之首其实并不可怕，殊不知，巨人只是一时被束住手脚。 变形以图发展 面对外资巨头的威胁，国内的连锁超市也加紧了发展步伐，除了快速发展门店数量，同时也加快了物流配送系统的建设，如华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已设有5座现代化的配送中心，初步形成了全国物流配送系统，向公司分布在全国的近千家零售店开展配送。于是，在中国零售市场上，内资和外资开始相互学习，一方面，门店数量庞大的国内连锁超市开始向国外的先进管理模式靠拢；另一方面，沃尔玛等洋超市也不得不开始了适应本土化的“变形”过程。虽然相对于家乐福的灵活战略调整而言，沃尔玛的战略调整有些迟缓，不过，针对中国国情和自身的经营特点，“迟缓”可能也是沃尔玛的一种战略选择。 在2002年，沃尔玛将全球采购办从香港迁到了深圳，10月又在上海成立采购分部，在武汉也传出将建物流中心的消息。日前，沃尔玛高层表示2003年将在天津建设北方区物流配送中心，依靠此中心满足沃尔玛在中国北区各店的配货需求。由于沃尔玛不收“进场费”，在进货商中赢得了良好的口碑和声誉，长期以来，沃尔玛一直致力于夺取采购权，在中国市场更是如此，中国这一“世界工厂”将成为其稳定的廉价商品供应基地。而对于中国很多供货商来说，希望能挤进沃尔玛的卖场，不仅是因为它不收进场费，也不仅是因为它能带动自身产品的销售，还有一个不可忽视的因素是因为沃尔玛能帮助供货商改进工艺，提高质量，降低劳动力成本，分享沃尔玛的信息系统等，这也是沃尔玛优化供应链管理的意义所在。业内人士认为，其实生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的“弹药”生产基地，经销商和生产商是同坐在一条船上的，皮之不存，毛将焉附？零售商和生产商形成良性的共生状态最有利于双方的发展。因此，沃尔玛，家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准备。 可以认为，沃尔玛进入中国之所以门店发展迟缓，一方面是因为本土化适应需要一个过程；另一方面是因为其战略的重点在物流配送系统上，缺少配送中心支持的门店扩张是没有竞争力的。本土化的变形也必然迫使它放弃一些原本固守的部分原则，但沃尔玛在中国选择了固守“将物流系统建设放在战略制高点”的这一原则。因此，在兼顾本土化适应的发展过程中，依靠强大的物流配送系统发展壮大的沃尔玛在中国遭遇物流之痛是难以避免的。可以说，沃尔玛在中国物流系统建立的时间取决于三个要素：3PL的强力伙伴作用、沃尔玛卫星数据库信息系统在中国的应用以及店面布局及采购链的成熟程度。 思考题： ①你如何看待沃尔玛在中国遭遇的物流之痛？ ②你如何评价沃尔玛在中国市场的发展策略？ ③你认为国内零售企业应如何应对沃尔玛的挑战？

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