问答题CD公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映。CD公司是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。 CD公司的张总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合”。“中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不大一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化”。“我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、千篇一律。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心”。 张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会，希望在不久的将来可建立CD公司自己的文化，企业文化建设包括以下活动。 (1)开展员工座右铭活动 员工座右铭活动是这样展开的：每个新入公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植人的姓名，并由种植人负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。 (2)开展集思广益活动 集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意、想办法、提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周内尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。 (3)开展文化活动 公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并评奖。例如，摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家来打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，投票给自认为最佳或最差的作品。 更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。 一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工门也开始厌倦。怎么办?是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立?张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化的问题，但从何处着手呢? 请回答下列问题：

问答题财务分析有哪些方法？

问答题试述企业的核心能力。

问答题什么是动态联盟，以及动态联盟的优势是什么?

问答题论证有效性分析：分析下述论证中存在的缺陷和漏洞，选择若干要点，写一篇600字左右的文章，对该论证的有效性进行分析和评论。(论证有效性分析的一般要点是：概念特别是核心概念的界定和使用是否准确并前后一致，有无各种明显的逻辑错误，论证的论据是否成立并支持结论，结论成立的条件是否充分等等。) 有一段时期，我国部分行业出现了生产过剩现象。一些经济学家对此忧心忡忡，建议政府采取措施加以应对，以免造成资源浪费，影响国民经济正常运行。这种建议看似有理，其实未必正确。 首先，我国部分行业出现的生产过剩并不是真正的生产过剩。道理很简单，在市场经济条件下，生产过剩实际上只是一种假象。只要生产企业开拓市场、刺激需求，就能扩大销售，生产过剩马上就会化解。退一步说，即使出现了真正的生产过剩，市场本身也会进行自动调节。 其次，经济运行是一个动态变化的过程，产品的供求不可能达到绝对的平衡状态，因而生产过剩是市场经济的常见现象。既然如此，那么生产过剩也就是经济运行的客观规律。因此，如果让政府采取措施进行干预，那就违背了经济运行的客观规律。 再说，生产过剩总比生产不足好。如果政府的干预使生产过剩变成了生产不足，问题就会更大。因为生产过剩未必会造成浪费，反而可以因此增加物资储备以应对不时之需。如果生产不足，就势必造成供不应求的现象，让人们重新去过缺衣少食的日子，那就会影响社会的和谐与稳定。 总之，我们应该合理定位政府在经济运行中的作用。政府要有所为，有所不为。政府应该管好民生问题。至于生产过剩或生产不足，应该让市场自动调节，政府不必干预。

问答题试述有效沟通的障碍；影响有效沟通的障碍包括哪些?管理沟通中的障碍表现在哪些方面，是怎样的形式?

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问答题如何进行员工培训效果评估?

问答题(二)通用电气公司管理制度的变迁 五十年代初，美国通用电气公司的年销售额已经超过20亿美元。公司规模扩大了，而权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要变革组织结构。于是，公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。分权制度由斯密迪一手策划。斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用。他认为，实施新的制度时肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几个要点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有限的。 他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最多不能超过5000万美元一年，再大就管不了了。按照他的观点，通用电气公司拆分成150个部门，各部门的经营规模每年不超过5000万美元。各部门相对独立，有各自的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经理直接对总裁负责。这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。这就导致了这样的问题：当某部门的经营业务一年超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须将其分成两个相互独立的业务部门。 第二点，评价一个部门的经营成果，需要具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门的经营时，设计了8项指标。其中两个较为典型：一个是利润，一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，有多少就是多少，而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人什么都能管理得好。他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大型菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，可能这3年里在做农机生意，另外3年又去做核能的生意。让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年，通过竞争，通用电气获得了新加坡一个发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下米，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中的任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务。要参与这种国际竞争，公司不得不成立一个协调部门——通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统性的业务、但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其工作开展起来的难度可想而知。当通用电厂公司到各部门去购买设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的收益，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供的设备价格，往往比公司的价格还高。1970年，博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。根据以上资料回答：

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