问答题论述5S活动的每个S的概念和相互关系。

问答题维克多·费罗姆的期望理论是什么?

问答题微软公司的问题 据统计，微软每年以30/%的利润增长，平均每个雇员的收入水平在257000美元(而普通公司员工的收入水平为17000美元)，公司有220亿美元的可流动现金，股票价值总额有4140亿美元。可以说，微软是近30年以来最成功的企业。但是，微软公司也显现出一些问题。 首先，随着微软规模的不断扩大(现有30000名雇员)，其管理系统变得缓慢而且官僚化，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。举例来说，某人建议公司制订一个简单的软件密码，此密码可使微软用户免费获得电子邮件服务，然后迅速与微软的MSN网址连接。设计密码本身并不难，用不了30分钟就可以制订并通过检测。但是，因为微软坚持要使那些涉及此决策的人都达成共识，以致这个提议经过3个多月的10次会议才得到通过。 其次，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统和183种产品(Windows NT是为高端工作站及服务器设计的，Windows 95和Windows 98是为PC机设计的，Windows CE是为计算器设计的)的生产者来说，这种现象并不奇怪。微软似乎要往50个不同的方向发展，就是微软公司的雇员也不确定到底微软要向何处走!使人觉得讽刺的是，微软的广告标语是：“今天你想要往何处去?”很明显，连微软的人自己也不知道。 第三，微软的几乎所有的决定，大到软件的基本特性、小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要经过批准。 问题：

问答题应如何理解“硬汉型文化”?

问答题协同：企业合作的起点——TNT物流赢得惠普合同的秘密 众所周知，供应链管理是一项全球性的业务，但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里，它的一切革新也只能从某一地开始。今天，在惠普Unix服务器总装厂里，惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。 1999年开始，TNT物流公司成为惠普的实地第三方物流(3PL)管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地的供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT的势力逐步增长。 惠普在罗斯韦尔的物流经理唐·里德尔说：“现在TNT做的所有工作，过去都是我们自己做的。与使用惠普自己的员工相比，TNT的开支要节省40/%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。” 罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间，埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了TNT物流公司外，另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。埃尔韦说：“我们的确需要与客户协同合作，如果没有良好的关系，合同最终就会作废。” TNT物流公司的合同将在2004年夏季到期。TNT目前管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分，位于罗斯韦尔的工厂占地80万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其他许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常来说，这只需要30分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要2—3个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。 TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70/%，Expeditors公司承担亚洲地区的空运，并是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司(KN)在欧洲空运中发挥作用。 在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运通常耗时17天，国内空运需要7—8天，供应商为了赶上配送时间，通常要加夜班。如今，TNT保证在美国境内的运送时间是1—4天，国外的运送时间是4天，99/%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子，惠普将和TNT一起来解决，保证零部件按时送达。 TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后，联系供应商，确保零部件能及时送到惠普的工厂，中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月，TNT就通过减少加急运输，为惠普节省了250万美元。另外，TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去，惠普要租赁大量飞机保证及时运输，但现在，TNT只是在为了保证生产线继续运转的紧急情况下，才使用空运，其余情况下都通过公路运输。 惠普自身也在进行着变革，公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后，新公司使用的3PL供应商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至15家。合并后，公司对所有的3PL公司都进行合同评估，公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。埃尔韦说：“过去惠普都是对每一地的物流单独管理，但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于TNT来说，我们必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。”过去惠普是反对外包的。而在康柏，外包是企业文化的一部分。埃尔韦说：“在合并过程中，我们必须加倍小心，因为我们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。” 现在惠普康柏已合二为一了，双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话，那么对3PL来说，将会有更多的外包机会，而且业务会越来越集中到少数企业中。 TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽，这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供应商管理，TNT并不掌控库存；而在罗斯韦尔，惠普掌握着所有的库存。 唐·里德尔已在惠普干了20年，主要负责工厂的管理、运输和接货。20年中，他先后与6家3PL公司打过交道，他说：“之所以最后选定TNT，并不是因为价格，而是因为TNT的作风。”里德尔和埃尔韦每周碰一次头，讨论工厂的生产、员工需求和业绩情况。由于经济下滑、高科技企业受挫，里德尔必须紧缩开支。由于惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭，一些生产线转移到罗斯韦尔，因而产量实际比3年前增加了20/%，但开支的增幅只有6/%。 TNT物流公司和惠普之间签订了一个颇具激励性的合同，TNT必须在不提价的前提下，达到一系列指标。2005年，TNT成功地把成本减少了12/%，其中的4/%作为奖励给予TNT的员工。成本得以缩减，很大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉培训。埃尔韦说：“尽管现在有了许多新型信息工具使效率提高、库存成本减少，但与20年前相比，运输没有什么变化，仍然是越快越好。” 结合案例，请回答以下问题：

问答题某工程钢屋架12榀，每榀重4.5t，由金属构件厂加工现场拼装，采用汽车吊跨外安装，安装高度为10.5m，计算拼装、安装工程量并进行投标报价。

问答题一名员工在分配给他的工作上完成得不够好。请解释该员工的管理者会使用什么样的归因过程对员工的工作绩效进行判断。

问答题某公司是一个年含税销售额在80万元左右的生产企业，公司每年购进的可按17/%的税率进行抵扣的价格约为45万元(不含税)。如果该企业是一般纳税人，适用的税率是17/%，如果是小规模纳税人，适用税率则为6/%。该公司会计核算制度健全，有条件被认定为一般纳税人。试判断企业适宜做何种纳税人。

问答题某商业用房一旋转楼梯采用预制楼梯平台板32块，单块体积0.03m3，人工进行安装。现场制作混凝土预制板，混凝土强度等级为C20，M5.0水泥砂浆铺砌。编制预制楼梯平台板工程量清单。

问答题摩托罗拉公司的沟通方式 摩托罗拉公司于1992年在天津经济开发区破土兴建第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为摩托罗拉在本土之外最大的生产基地，投资额比最初的投资额增加了9倍，工人数量从不到100人增加8000多人，年产值达28亿美元。这是一个在华投资成功的企业。 在摩托罗拉公司，每一个高级管理者都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的文化，最能表现摩托罗拉的这一文化的是它的“Open Door”，即“所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接进来，与任何级别的上司平等交流”。每个季度的第一个月的1～21日，中层干部都要同自己的下属和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者为每一个被管理者还预备了12条这种“Open Door”式表达意见和发泄不满的途径，即沟通方式。 我建议(I recommend)。以书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。 畅所欲言(Speak out)。这是一种保密的双向沟通渠道。如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3日内对隐去姓名的投诉信给予答复。整理完毕后，第三者按投诉人要求的方式反馈给投诉人，全过程必须在9天内完成。 总经理座谈会(GM Dialogue)。公司于每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。 报纸与电视台(Newspaper and TV)。摩托罗拉给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部设有线电视台，起名叫“大家庭电视台”。 每日简报(DBS)。可方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。 员工大会(Townhall Meeting)。由经理直接传达公司的重要信息，而且有问必答。 教育日(Education Day)。每年在这一天重温公司文化、历史、理念和有关规定。 墙报(Notice Board)。墙报定期更换，刊登弘扬企业文化的励志文章。 热线电话(Hot Line)。职工遇到任何问题时，都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。 职工委员会(ESC)。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。 邮件系统(Email)。摩托罗拉拥有自己的一套邮件体系，员工可以通过分配给自己的账户和管理者沟通。 589信箱(589 Mail Box)。当员工的意见通过以上渠道无法得到充分、及时和公正地解决时，可以直接写信给589信箱。此信箱的钥匙由中国区人力资源部掌管。 问题：

问答题某工程施工招标中甲方确定水泥为甲供材，以250元/t计人工程造价，实际按甲方水泥购买价组成预算价格为280元/t，结算中定额水泥含量为500t，施工方从甲方领水泥600t，现场甲方签证每吨水泥下力费10元，问施工单位应退价的数额。

问答题背景 某商业办公楼的招标大会上，共有8家单位来进行投标，在开标大会上共有两家单位废标，甲单位因为交通堵塞迟到2分钟而被禁止入场；乙单位因为投标书中综合报表中缺少“质量等级”一栏，被评标委员会查出，当场退出开标大会现场。剩余6家经过激烈竞争，最后一家单位胜出中标。 问题

问答题列举几种最新的管理理论及其主要内容。

问答题中东公司疯狂扩张的代价 中东公司成立于1992年，是经国务院批准注册的周有公司，注册资金为6亿元人民币。 公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制订正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间，在注册资金不到位、资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。 几年过去了，偌大的公司，竞没有像样的主业支撑，没有知名的品牌，再加上内部管理混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的子公司却围绕着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使中东公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中东公司，已无力自救，在1997年国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾经红极一时的国有企业倒下了。 分析： 你认为中东公司失败的原因是什么?

问答题通用的百年之道 “通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故事，也是足以令万千企业效仿的蓝本。”这是美国著名经济学家比得尔给通用电气的一句总结性缩词。 美国通用电气公司(GE)，作为一家有着115年历史的“全球老字号”企业，作为世界上最大的多元化服务性企业，目前，在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。除了生产消费电器、工业电器设备外，还生产制造军火、宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。同时，它还是一个巨大的军火承包商，闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭均是通用的杰作。产品品种之多，行业跨度之大，真让人匪夷所思。其下属的11个业务集团，无论从规模还是从技术上讲，都在同行业中名列三甲。有分析认为，如果把通用电气拆分为数个公司，则大多都能在世界500强中占据一席之地，业内人士甚至称其富可敌国。 通用王国的发展模式，不仅在全球商圈内塑造了一个多元化发展的成功典范，更为这个时代留下了一段不朽的传奇…… 大肆吞并夯实多元化基础 屈指一算，通用电气至今已有115年的生存历史。或许，在全球的商业圈中，拥有百年历史的企业并不鲜见。而如果将目光锁定美国的商业圈，我们不难发现，通用电气这颗商业巨星从诞生至如今，总是熠熠生辉、基业长青，并一直保持长盛不衰、愈走愈高的发展态势，实属百年中的经典。 回顾通用电气一百多年的发展历程，一个最重要的环节就是，以各种方式“大肆”吞并国内外企业，攫取股份。在美国本土，通用电气在1939年只有30余家工厂，到1947年就增加到了125家，而到了1976年，通用电气已在美国本土35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。甚至意大利一家有着140年的悠久历史企业，也被它收编麾下。胃口之大，令人咋舌。 到了1972年，通用电气在国外的子公司总计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲¨家、澳大利亚3家、非洲1家。1976年，它又收购了犹他国际公司和科克斯广播公司，进而把经营的触角进一步延伸至采矿和传媒业。 经过这一系列的吞并和整合后，一个不争的事实是：通用电气公司是世界实力最雄厚的跨国企业之一，是全球公认的最大的多元化经营的跨国集团。其下属的11个业务集团，均在各行各业雄踞时代的尖端。目前，通用电气公司是道·琼斯工业指数1896年以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，被多家权威机构列为全球杰出公司之首。包括：被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”；《金融时报》发表的《2000年世界投资报告》中以1286亿美元的海外资产名列第一。 背道而驰寻求多元发展 多元化经营在国际经济界中一直是一个非常具有争议性的命题，早间在企业曾风行“多种经营”，但成功者极少。即使有少数急先锋偶露峥嵘实施多元扩张，多以步入陷阱而沉沙折戟告终。所以，后来多数专家学者认为，企业要想长久发展，要想做大做强，就必须做一行专一行，善始方得善终。微软公司的发展壮大无疑为这一观点提供了最好的佐证。而这似乎也是市场给出的定论。在此定论面前，许多企业是再也不敢越雷池半步，所以，自从通用电气开始大规模收购起，就被专家批评或者警告“有沦为杂牌公司”的危险。批评者认为，通用不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来通用的主业相差甚远，不能长远发展。有专家甚至断言，通用如此的操作将会在不久之后退出公众视线。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯也认为：“通用曾经是本世纪最光彩夺日的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了……” 但通用电气对这些批评和警告不仅置若罔闻，并且公然地背道而驰。 通用电气是一个典型的以多元化经营为特征的跨国公司，从消费电器到工业电器，从航空仪表到喷气飞机导航系统，从导弹到雷达，从电脑到软件．还有宇航系、金融服务、资讯、传媒，等等。 不过，出人意料的是，通用电气在“多元”的笼罩下，并没有如人们预言的“退出公众视线”，而是创造了一个多元发展的神话。通用电气的各项主要指标每年皆保持着两位数的节节攀升，其每年的营业收入仍在世界企业排行榜上名列第一。如全国广播公司NBC，是美国三大电视广播网之一；飞机发动机集团，是业内数一数二的领头企业，等等。 另类管理，变多元为统一 新加坡人口大约在200万，为了保持国家的稳定和发展，设有法院、监狱、警察、军队等国家机器。而通用电气作为一个企业，年销售收入超过新加坡的国民生产总值，员工总数也达到30多万人，却没有类似的企业机器。那么，面对如此庞大的一个企业王国，通用电气靠的是什么来维持它的正常运转呢? 应该说，靠的就是一套行之有效的另类管理模式。通用电气多元化经营之所以能够成功，与其践行的这套另类管理模式有着密切的关系。 从通用电气的发展史中我们不难发现，自通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等非电气业务以来，通用就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。 “我们和杂牌公司有着本质的不同。”杰克·韦尔奇曾经这样分析说：“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而通用的各个企业却有着一套统一的价值观念，这种观念的形成和落实靠一个专门的学院——克劳顿学院。这个学院向通用不同企业的高级领导人传授这些观念。与此同时，通用还有一个市场研究机构，向通用所有的企业提供研究结果。这样，通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个统一多样化的公司。更具说服力的是，一个多世纪以来，通用一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。” “物竞天择，适者生存。”达尔文在他的进化论中强调，能一直保存至今的物种并非生态环境中最强大或是最聪明的一类，而是善于适应变化的物种。而通用电气无疑正是这样一家善于适应变化的企业。不然，没准它现在仍是一家躲在美国某个角落里的乡镇企业呢。 6个西格码控制全世界 现在人们都期望能使企业获得长久发展的动力，而这种动力在哪里呢?通用电气公司给了我们一个答案，这就是韦尔奇所说的：企业要跟着市场变，战略眼光和质量便是通用电气的永动机。 在通用电气的内部，战略管理工作倍受重视。其公司的董事会负责审批战略，管理层负责制订、实施、控制战略，正是这一套明确的战略管理程序，使通用的战略得以被科学地制订并严格地实施。韦尔奇为通用公司制订的战略远景就是“成为全球最具竞争力的企业”。通用公司在争取世界领先地位的征途中，最主要的工作之一，就是确立明确的战略远景，在持续坚守的战略意图指导下，逐步进行系列的战略规划，并根据环境形势的变化和发展的需要及时进行动态调整，使企业不断建立新的竞争优势，最终迈向世界领先地位。 如今，通用的核心竞争能力是其制度设计能力与强有力的战略实施能力。也正是这种能力，通用才能将6个西格码管理体系在短时间内发扬光大，其光芒甚至超过了发明6个西格码模式的摩托罗拉。 6个西格码是通用对产品质量之要求。6个西格码是一种从统计方法中派生出来的质量控制理论，指百万量次中的差错率。传统的质量控制大多以百分比作为标准，其实误差惊人。如不少美国企业的质量标准都在99/%，但如果把这一标准换成6个西格码，其糟糕程度立即凸显：全美国每小时有2万封信件丢失；航空线上每天有2班飞机降落出错；每星期发生5000次医疗失误。99/%的合格率其实仅相当于3.8个西格码。 而如果提升至6个西格码，则每小时信件误投可降低至7封，已接近零差错。6个西格码可以用毛泽东的一句话来形象比喻，“做一件好事不难，难的是一辈子做好事”，它对企业的质量要求可以说到了接近完美的程度。 通用电气每年要花超过10亿美元的资金推广6个西格码，而且每个新雇员都必须接受关于6个西格码一至两星期的培训。在职务提升方面，这也是一项关键的考核指标。据研究，美国企业有15/%的销售收入的流失源于质量问题。而6个西格码的贯彻实施，每年可为通用电气创造近100亿美元的收入。 顶级人才推动创新发展 如果说，战略和质量是通用电气在百年历史中充当着立身之本的角色，那么．人才便是通用电气百年辉煌的推动力。通用电气的伟大是由数任领导者共同缔造的，人才是造就通用神话的有力助手。 通用电气的首任总裁查尔斯·科芬通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题；欧文·杨将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯·威尔逊应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫·科迪纳尔在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新地在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德·博奇在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德·琼斯壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。 企业文化总是随着公司的发展而不断变化、不断革新的，通用每一位新上任的公司总裁都是新企业文化的提倡者和推动者。曾任第二届公司总裁的科芬建立了层级分明的纵向组织结构，打破了前任总裁的组织管理体制；第三届总裁威尔逊打破了科芬建立起来的劳资关系和企业伦理；韦尔奇打破了琼斯建立的科层制度。同时也说明，在企业文化需要变革时，新的富于创造精神的领导总是在这个时候诞生，对推动企业文化的革新起到催生的作用。也正是这些革新者把握住了通用电气的命运和未来。如韦尔奇实施的一系列变革，使通用的市场价值从1981年的120亿美元猛增至现在的3000多亿美元。 在通用电气的发展历程中，我们都可以看到，通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。 讨论题：

问答题与建设程序相配合进行的计价包括哪些？

问答题某品牌汽车专营店连续12个月某型号汽车销售情况如表4-3所示，要根据过去3个月的销售量来进行加权预测。权重分别为：最近一个月为1/2，前第2个月为1/3，前第3个月为1/6。试预测第13个月汽车的销售情况。 表 4-3　前12个月的汽车销售情况 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 实际销量/辆 10 12 13 16 19 23 26 30 28 18 16 14

问答题某三类建筑工程整板基础，基础底面尺寸45m×60m，室外地面标高-0.3m，基础底面标高-1.70m，整板基础下采用C10混凝土垫层100厚，每边伸出基础100mm，地下常水位-1.00m，采用人工挖土，土壤为三类土。用计价表计算施工排水工程量、综合单价及合价。

问答题“在组织绩效当中，领导者很重要。”请分别对这段话进行支持性和反对性的论证。

问答题试以产品一过程矩阵为基础，分析生产系统的结构与功能之间关系的特点。