案例分析题SWOT分析法在管理工作中受到广泛重视和普遍应用，原因在于它将企业内外环境有机地结合起来，把复杂的问题简单化，为群体决策创造了有利的条件，有助于为决策者提供更多的方案。请用SWOT分析法分析新星电子集团。

案例分析题什么是组织公民行为?请举一个例子说明。

案例分析题什么是利益相关者?企业加强利益相关者管理的原因是什么?企业管理外部利益相关者的四个步骤是什么?

案例分析题战略管理包含什么内容？它对于一个企业的发展起到怎样的作用？（10分）

案例分析题如果你是邓强，从中应吸取什么样的经验和教训?

案例分析题从现代管理角度来看,你如何评价李总裁的方案和张华的方案? （ ）

案例分析题试分析“麦当劳”战略转型的核心是什么？

案例分析题从管理职能论的角度，针对三株“十五大失误”，请提出有关建议。

案例分析题新厂长首先采用的信息沟通渠道是（ ）

案例分析题战略管理案例分析（30分） 东方希望集团的战略选择 1995年，刘氏家族的希望集团进行了产权划分。刘永行和其四弟刘永好将各地的27家饲料企业一分为二。刘永行得到华东、华北片区，刘永好得到华西、华南片区。根据协议，在10年内刘永行领导的东方希望不能越过长江向南扩张。现在，刘永行拥有八十余家饲料企业。拥有北方片区10%左右的饲料市场占有率。 1999年后，刘永行将其东方希望的总部从成都迁到了上海浦东。饲料业一直是刘永行的立家之本，他从未有停止过在这个产业上的规模扩张。2005年，东方希望和新希望的十年之约到期，双方开始进入对方领地。刘永行投资1亿在四川成都新都建设的饲料厂正式开业。这个工厂的产能几近全川饲料总量的15%。未来东方希望的饲料厂建设将以长江以南为主，计划投资发展50家饲料厂，其中四川建厂5到8家。 与其弟刘永好一样，东方希望的海外投资从2001年开始。刘永行很快就在海外拥有了6家饲料公司：越南5家，每家投资约300万美元左右；新加坡1家，投资总额980万美元。目前海外总投资2500万美元左右。东方希望下一步将继续扩大在东南亚的投资，计划在东南亚地区投资50家饲料厂。 刘氏兄弟的海外扩张跟国内饲料业逐渐衰落的背景有关。自1990年以来，整个中国饲料业面临过度竞争的局面，上万家饲料企业的利润率逐年下降。国内饲料厂的平均利润率在1%到3%。东方希望的利润率也不例外，十几年呈边际利润递减：起初高到30%，1995年为20%，1998年跌至8%，最后低点的时候跌落5%。刘永行的解释是，整个行业门坎过低，导致严重的产能过剩。但刘永行对2007年东方希望饲料销售依旧满意：“预计全年销售增长40%左右。”通过经济管理水平的提高，东方希望的利润也可提高到5%-8%。 自2001年以来整个希望集团就将研发重点转向高端饲料——有各种氨基酸、维生素及微量元素按不同配方组成的混合饲料，和国内外三百多家外资饲料企业争夺饲料市场1%的高端市场。东方希望在1996年就开始研发饲料技术含量很高的氨基酸，并掌握了生产技术，在包头建立了工业化生产的大型工厂。 其实刘永行早在1996年就看到了饲料业的不利前景。他一直在寻找与其相关的第二主业。这其中也不乏投资民生银行、光大银行、上海光明乳业等，但其主要归在东方希望的投资板块中。在刘永行的产业划分中其为三块：饲料行业；第二产业；投资板块。刘永行认为，第二产业必须与第一产业饲料业相互呼应，形成产业集群。刘永行在去山西一家铝厂的考察中获得了灵感。他认为自己完全可以利用投资地的能源发电生产电解铝，而发电过程中产生的蒸汽可以生产饲料中重要的调加剂赖氨酸，而赖氨酸生产的废料又可以生产饲料和复合化肥，从而形成“铝电复合——电热联产——赖氨酸——饲料”产业链，而这样的生产方式恰好是当今提倡的循环经济。 2002年，刘永行开始进入铝电业，现在拥有3家铝电企业，包括一家氧化铝企业。其中作为标杆工程的东方希望包头稀土铝业有限公司，总投资将达百亿，2003年一期工程投产。现在进入重工业，铝电行业是一个高投入的行业，毫无疑问需要大量的资金。但刘永行解释是：“因为重工业投入大、跨度大、风险大，尽管做了很充分的准备，我们不想那股民的钱去冒险，甚至不想用银行的钱去冒险。”事实的确如此，从1996年开始，刘永行就开始做为当时还不明确的第二主业积累资金。到开始投资铝电业的时候，6年时间，他积累了几十亿的资金，在前期的铝电业投资中，东方希望用的基本上是自有资金。然而多产业的进入必须面对的风险一直以来仍困扰着众多的国内外企业，东方希望能走好吗？ 问题: 1.请指出东方希望集团目前选择的是哪一类型的发展战略。 2.请分析东方希望集团目前选择该战略的动因。 3.请评价其优劣。 要求： 联系相关理论并结合案例进行分析。

案例分析题你认为此案例最能说明什么管理原则? （ ）

案例分析题直线职能制组织形式一般适用于什么样的企业? （　 　）

案例分析题问题2、如何克服沟通中的障碍？（10分）

案例分析题什么是学习型组织?学习型组织的概念最早是由哪一位管理学家提出并系统论述的?一个学习型组织的特征主要表现在哪四个方面?

案例分析题营销案例评析（30分） 五粮液集团原来仅有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和抵档酒，面对全国白酒新品牌不断涌现，消费者需求特点变化快的形势显然难以应对。为此，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的白酒新品牌，填补了五粮液与尖庄之间的市场空间。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五良春、五良醇、五良神、五粮液等“五”字头的全国性品牌。同时，根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。 五粮液最多时拥有60多个品牌，在高中低三个市场上同时出击，使得五粮液在白酒市场上总体份额较大，几乎覆盖了每一个档次的细分市场，其相对比较成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略，支撑了企业的高速成长。同时不断加强品牌塑造，加上原有基础不薄的产业根基，终于打造除了今日的“白酒王国”。但纵观全局，五粮液也存在发展的隐患。 传播策略上，五粮液坚持和消费者沟通，通过制造新闻让消费者关注五粮液，通过众多子品牌的大量广告投放，在进行产品宣传、企业宣传时，由始至终，一直秉承“新一代成功人士的必饮品”这一中心点来展开，一直坚持不断地在消费者耳边说，这是一个融历史与现代于一体的绝佳饮品。 问题： 1、在品牌决策上，该集团公司应实施统一品牌决策还是品牌质量决策，即不同品质和档次的产品使用不同的品牌。你认为哪种策略比较可行？并做利弊分析。 2、什么是营销组合？你认为，文中所说“五粮液也存在发展的隐患”有哪些？结合所学营销理论，对五粮液的营销组合策略提出你的建议。

案例分析题你认为现在的公司应该进行怎样的组织变革可以成为“明星”企业?（10分）

案例分析题战略管理案例分析题（30分） 飞利浦公司的故事 6年前，飞利浦公司曾投入2.5亿美元在美国大做广告，为其新产品壁挂式电视做推广，试图使飞利浦成为壁挂式电视的领先者。但这一推广告活动有个致命的缺陷：直到广告推出3年后，美国的消费者还很难在市面上找到这一产品。 这件事反映出，飞利浦是一个充满智慧的发明者，在其112年的历史中，发明了卡录音带、CD唱盘等许多产品。但菲利浦在占领市场方面没能保持领先地位。以移动电话为例，公司现任CEO克莱斯特雷承认，在上世纪90年代，“如果我们在市场营销和管理方面的决策正确，完全可以成为移动电话市场的前三位厂商之一。”飞利浦没能与诺基亚、爱立信和摩托罗拉一样获得成功，如今在移动电话市场上的几乎全部利润都来自于向其他厂商出售半导体、芯片和显示屏技术。克菜斯特雷认为，原因主要在于飞利浦的管理方式“太陈旧、太男性、太荷兰”。许多管理人员是工程师和技术员出身，他们一生大部分时间在荷兰小城艾恩德霍芬度过。那里的环境非常适合发明，但却无法培养出具有世界眼光的市场营销员。菲利浦于1998年才将公司总部迁往荷兰最大的城市阿姆斯特丹。 据此，飞利浦迈出了改革步伐，目标是成为世界级的销售商，与索尼、西门子和松下等强大的对手争夺顾客。 飞利浦以前也进行过多次改革，但是效果都不太理想。飞利浦公司庞大的机构使“改变它的方向就像为一艘巨型油轮调头”。前任CEO布恩斯特拉曾力图将国际企业销售精髓注入菲利浦，几乎获得了成功，但是随着高科技产业低潮来临，公司业务又开始不景气。而索尼、诺基亚等竞争对手由于在各自主要的战略领域中拥有强大的优势，都经受住了这场风暴。 克莱斯特雷上任后制定了明确的目标，进行了大刀阔斧的改革。首先是“瘦身运动”，过去两年里，公司裁员5万人。克莱斯特雷整合了飞利浦的产品线，将公司的生产和销售精力集中在照明、家用器具、医疗系统、消费者电子产品和半导体5项核心业务上，将传统电视等低端产品的生产由欧洲迁往劳动力成本低廉的亚洲。 克莱斯特雷还从外部聘请了大量高级管理人才。从升阳微系统公司来的麦克卢尔现在负责飞利浦公司的经营战略，他促使飞利浦原来“井水不犯河水”的各个部门开始交流思想，互通有无。从阿尔卡特来的杜丁现在是消费者电子产品部门的负责人，他成功地使飞利浦去年推出的咖啡壶占据了60%的欧洲市场，超过了竞争对手雀巢公司。 与家电商场搞好关系最重要。飞利浦想恢复在高端电子产品市场的威望，寄希望于消费者电子产品。在美国消费者电子市场上，飞利浦与索尼、三星等公司的竞争十分激烈，已连续15年亏损，还为被称为“美国最差的消费者电子产品供货商”，几大知名的家电商场甚至不愿意与飞利浦谈生意，飞利浦也不知道在那些家电商场里谁是最好的销售人员。如果飞利浦不能在美国这个世界上最大的音像市场站住脚，就无法成为消费者电子产品的领先者。 现在，飞利浦意识到，想要高回报就要靠利润丰厚的高端消费者电子产品，就要与那些专业的家电商场搞好关系。为了使壁挂式电视等高端产品打开销路，飞利浦在美国的营销队伍已经由15人增加到了50人，并被分派到各个专业电器商场，与各零售商的关系也已大大改善了。在旧金山一家电器商场工作的销售人员本森和飞利浦打了14年交道，他说过去飞利浦的销售代表很少到零售店里来看看，而他们现在“一周要来两三次。”飞利浦还花费很多时间和精力培训零售店的售货员，让他们了解并相信飞利浦的产品是最好的产品。 去年，飞利浦占据了美国可刻录式DVD机场40%的份额。而壁挂式电视的竞争才刚刚开始。今年，索尼、三菱、夏普、三星等公司都准备大批量推出结合液晶和等离子技术的壁挂电视，不过现在飞利浦所处的位置不错，纽约一家专业家电商场的经理说，飞利浦在壁挂电视方面是领导者，用户满意度非常高。 飞利浦全球研发中心的所在地艾恩德霍芬也并没有沉寂下去。去年，飞利浦在那里新建了一个“家庭实验室”， 其目的是为了通过家庭实验室的建设以推动新产品的开发。其实家庭实验室就是一座为四口之家设计的住宅，有厨房走居室、卫生间和卧室。参加试验的人可以在里面住上几天，根据需要使用飞利浦设计的未来派家用电器。通过隐藏的麦克风和闭路电视，飞利清的工程师和技术人员观察着他们的一举一动，研究如改进那些设计和发明。 “家庭实验室”已经显示出了它的商业作用。在这个实验室的卫生间里有一面具有互动功能的镜子，小孩子站在镜子前刷牙的时侯，这面镜子可以播放动画片，播放时间刚好设定为刷牙需要的时间那么长。大人站在镜子前，镜子则会测算并显示出体重。目前，美国已经有一家连锁饭店打算订购400面这样的镜子。 问题: 1.请用企业核心能力分析理论，试描述出飞利浦公司的核心竞争能力。 2.你认为飞利浦还应从哪些方面提升其核心竞争力。 要求：联系相关理论并结合案例进行分析。

案例分析题回答集权的优缺点。（8分）